По подсчету PwC, пандемия ускорила цифровизацию в 40 % иностранных и 28 % российских компаний. Как пройти этот путь без ошибок? О «здоровой» трансформации на примерах из мировой практики рассказывает профессор, проректор по академическим и образовательным вопросам бизнес-школы СКОЛКОВО Евгений Каганер.
Почему нужно идти в «цифру»?
Зачем компании вообще оцифровывают свои процессы и услуги? Есть три ситуации, когда это действительно оправдано.
Первый случай — попытка догнать потребителя со смартфоном в руках. Самые очевидные примеры видны в сегменте b2c — сфере образования или финансовом секторе. Уже каноническим стал кейс трансформации Банка развития Сингапура (DBS), признанного одним из лучших банков мира. Сейчас больше 95 % обычных банковских операций выполняются здесь в цифровом виде, при этом соотношение операционных затрат и доходов DBS составляет 34 % — на 20 % меньше, чем в традиционных банках.
Второй фактор связан с изменением конкуренции: в таких индустриях, как металлургия, горнодобывающая и химическая промышленность, она происходит на очень «тонкой» марже. Компаниям приходится идти в «цифру», поскольку никак иначе прибыль не увеличить. Хороший пример из отечественной практики — «Газпром нефть»: здесь создают цифровые двойники месторождений, используют машинное обучение для поиска скрытых запасов нефти. Запуск цифровой системы логистики уже позволил компании на 10 % снизить затраты на вывоз нефти из Арктики, сократить цикл геологического анализа с шести месяцев до одной-двух недель.
Источник фото: Shutterstock.com
Еще одна причина — уход от традиционной продуктовой конкуренции. В мире и в России стали появляться глобальные цифровые платформы, такие как экосистемы Сбера и Яндекса. Не присоединиться к ним нельзя, иначе останешься без доступа к клиентам. Но для такого сотрудничества компании нужно кардинально изменить свою технологическую инфраструктуру и компетенции сотрудников.
Каких изменений из-за COVID-19 ждут компании в своей отрасли?
Источник: Глобальное исследование PwC «Доверие к цифровым технологиям», октябрь 2020 года
Кто должен участвовать в автоматизации бизнеса?
В мировом опыте нет ни одного примера успешной цифровизации без заинтересованного участия и топ-менеджмента, и линейного персонала. В компаниях, создающих цифровой продукт, который сразу попадает к клиенту, решиться на перемены проще. Необходимость изменений для них очевидна: если в 2020 году у банка все еще нет мобильного приложения, его цифровая отсталость понятна на всех уровнях компании. В тех бизнесах, которые дальше от конечного потребителя и работают с физическим продуктом (например, в металлургии, промышленности и других индустриях), источником цифровизации становится руководство компаний.
Кто отвечает за цифровую трансформацию в российских компаниях и управляет ею?
Источник: Аналитический отчет KMDA «Цифровая трансформация в России — 2020» (% участников опроса)
В том же сингапурском DBS начинания руководства активно поддерживала вся команда: полгода здесь потратили только на то, чтобы найти определение «азиатского сервиса». В итоге был выбран акроним RED (respectful, easy to deal with, and dependable — «уважительный, простой в обращении и надежный»), который вошел в корпоративный словарь. Сотрудники участвовали в регулярных воркшопах, пытаясь понять, на каких участках клиенты впустую тратят время: теперь DBS экономит 250 млн клиентских часов в год.
В России, да и в Европе происходит немного иначе: безусловная поддержка руководства не вписывается в наш культурный код, поэтому в целесообразности трансформации сотрудников приходится убеждать дольше. Однако это не мешает появляться успешным кейсам перехода на «цифру» традиционных компаний, можно привести в пример «Газпром нефть», «Северсталь», «Норникель» или «Евраз».
Статус цифровизации в российских компаниях
Источник: Аналитический отчет KMDA «Цифровая трансформация в России — 2020» (% участников опроса)
Как меняется роль IT-департаментов?
В компаниях, которые идут в цифровизацию, большую роль играют IT-департаменты. Они по-прежнему отвечают за обслуживание критичной IT-инфраструктуры, от которой зависят все бизнес-процессы, но теперь еще и помогают другим подразделениям в их собственной IT-деятельности.
Для этого потребуется переход от монолитной к модульной IT-инфраструктуре. По сути это означает, что в компании создается дополнительная среда разработки: IT-песочница, в которой можно автономно экспериментировать и придумывать решения для клиентов. Важно, что тестовый полигон не влияет на надежность основной IT-системы компании, он ее не затрагивает. А после успешных испытаний новые сервисы, как вилку в розетку, можно «воткнуть» в корпоративную IT-инфраструктуру.
Источник фото: Shutterstock.com
Как ускорить перемены?
Могут ли вообще сотрудники непрофильных департаментов брать на себя функции IT-специалистов и что-то программировать? Да, благодаря тренду на IT-консьюмеризацию. В узком смысле это означает использование сотрудниками в офисе потребительских технологических решений — например, личных ноутбуков — для работы, социальных сетей — для поиска персонала, мессенджеров — для общения с клиентами. Отсюда как раз и возникли понятия BYOD (Bring Your Own Device) и BYOA (Bring Your Own Application). BYOD используют уже 59 % компаний, которые в среднем экономят 350 долларов на одном мобильном сотруднике.
В более широком смысле IT-консьюмеризация означает доступность и массовость технологий — не только в плане использования, но и в плане их создания. Клиенты, а вместе с ними и сотрудники зачастую не готовы ждать помощи от неповоротливой IT-структуры организации, ведь среды разработки и SaaS-решения широко доступны. Сейчас очень многое можно «собрать на коленке» — и тут же отдать клиенту.
Это совсем не означает, что IT-консьюмеризация делает IT-департамент ненужным. Как раз наоборот, его задача — найти правильный баланс между инициативой сотрудников, надежностью технической инфраструктуры и требованиями по безопасности. Это требует других, платформенных, подходов к управлению IT-процессами, то есть к IT-governance.
Как избежать ошибок?
Попробуйте придерживаться нескольких простых правил.
Правило № 1: поймите, зачем вашему бизнесу нужна цифровизация
Самая частая причина, почему компании буксуют, — неспособность ответить на вопрос: зачем нам это нужно? Сформулируйте два-три предложения, которые будут понятны всем сотрудникам: как меняются миссия, цели, видение компании и как этому поможет цифровизация. Например, информационный гигант Financial Times решил, что хочет быть везде, где есть его читатели, даже там, где нет киосков с прессой, и инвестировал в развитие своих цифровых каналов. Компании удалось создать сайт, который загружается за 1,5 секунды на компьютере и за 2,1 секунды на смартфоне. Он увеличил вовлеченность читателей на 30 % и принес на 14 % больше цифровых подписок.
Ключевые препятствия для digital-изменений
Источник: Аналитический отчет KMDA «Цифровая трансформация в России — 2020» (% участников опроса)
Правило № 2: вовлекайте не только руководителей
Вовлеченное участие топ-менеджмента позволяет запустить процесс цифровых изменений, но только сотрудники могут его реализовать: они должны наполнить повестку конкретными идеями и инициативами.
Правило № 3: поддерживайте свою команду
Люди на местах лучше видят, как можно улучшить бизнес через новые технологии. Но им обязательно нужно помочь: на старте им не хватит компетенций, времени, ресурсов.
Развитие сотрудников и изменение их практик работы занимает больше всего времени и требует существенных инвестиций. Например, Walt Disney World во Флориде пришлось обучить семьдесят тысяч сотрудников, чтобы подготовить их к запуску системы MyMagic+, в которую был вложен 1 млрд долларов. А L’Oreal Group наняла две с половиной тысячи «цифровых» экспертов, которые обучают сотрудников работе с технологиями.
Правило № 4: измените подход к планированию
В процессе перехода на digital-рельсы важно сохранить долгосрочное планирование, которое отвечает за развитие ядра технологической архитектуры. Но при этом нужны и более короткие горизонты планирования на год-полтора вперед, чтобы оценивать инициативы команд разработки и принимать решение об их внедрении.
Правило № 5: управляйте рисками
С развитием IT-консьюмеризации компании переходят на гораздо более открытую и гибкую, но в то же время уязвимую архитектуру IT-системы. Эти риски нельзя недооценивать, но ими можно и нужно управлять. Первый механизм — технологический: дайте сотрудникам возможность что-то самостоятельно создавать, но только в рамках безопасной «песочницы». Второй способ — образовательный: учите их осознавать возможные риски. Ведь в большинстве случаев «дыра» в системе безопасности по вине сотрудника образуется не потому, что он реально хотел навредить компании, а потому что он просто не подумал о последствиях.
