Принято считать, что скромность украшает человека, а самоуверенность вредит. Но так ли это для предпринимателя, который хочет захватить рынок? Неожиданный ответ благодаря масштабному исследованию дает старший профессор по менеджменту HKUST и академический директор программы EMBA for Eurasia Джей Ти Ли.
В прошлом году гендиректор Xiaomi Лэй Цзюнь проспорил главе крупнейшего в Китае производителя кондиционеров Gree Electric 1 млрд юаней. Предприниматели заключили пари в 2013 году, тогда в эфире одного из телеканалов Лэй Цзюнь заявил, что уже через пять лет доходы недавно созданной компании по производству смартфонов превысят показатели авторитетной национальной корпорации. Скорее всего, это заявление тогда расценили как браваду выскочки: оборот Xiaomi был в 2000 раз меньше, чем у Gree. Но рано корить Лэй Цзюня за излишнюю самоуверенность. Уже по итогам 2019 года Xiaomi показала результат примерно на $3 млрд лучше, чем детище Дуны Минчжу.
Лэй Цзюнь — классический пример самоуверенного лидера. Теперь я точно знаю, что это большая удача для его бизнеса. Исследование, которое мы недавно закончили с коллегами, рассмотрев деятельность более чем шести тысяч технологических компаний в США и Китае и взяв больше ста двадцати интервью, убедительно доказало, что вопреки расхожему мнению именно в технологической среде роль самоуверенного гендиректора — очень выигрышная. Лэй Цзюнь — это Стив Джобс из Китая. Он одевается, как Джобс, говорит, как Джобс. Но главное — он не боится действовать как человек, который хочет «взорвать» рынок. Как и у других похожих руководителей, это высокомерие во многом базируется на его успешном прошлом, так как он серийный предприниматель. Поэтому он не боится брать на себя риск, иногда, казалось бы, необоснованный.
Источник фото: Shutterstock.com
Xiaomi была создана шестью соучредителями всего десять лет назад, уже тогда, когда свои позиции прочно занимали Apple и Samsung. Казалось бы, на что им было рассчитывать? Но они пришли с идеей предлагать пользователям хорошие технологии и высокую производительность по разумной цене. В этом году Xiaomi сместила Apple на четвертую строчку в рейтинге крупнейших мировых поставщиков смартфонов с долей рынка в 13 %. То, что они привнесли на рынок смартфонов, изменило его. И тогда они увидели: «Ага, если мы смогли «взорвать» мобильный рынок, значит, сможем сделать то же самое с другими производствами в Китае». Сейчас Xiaomi, например, успешно выпускает бытовую технику, электровелосипеды, телевизоры и даже очистители для воздуха: для страны загрязнение — это большая проблема.
Сдерживающий фактор
Похоже, создание инновационных продуктов действительно требует от руководителей таких бизнесов недюжинной уверенности. Создавая что-то, чего на рынке еще не было, предугадать успех заранее невозможно — в него можно только верить. И самоуверенный руководитель вероятней осторожного ухватится за возможность запустить такой продукт. Другое дело, что хороший управленец должен все же соблюсти некоторый баланс между обоснованным оптимизмом и откровенной бравадой. Как это сделать? Изучив вопрос, мы как исследователи можем сказать, что помогает концепция «управленческой дискреции» (managerial discretion). Это когда топ-менеджера, наделенного большой автономией в том, куда он ведет компанию, уравновешивает наличие «сдерживающего» совета директоров. Такой орган должен опираться на конкретные показатели по этим инновациям, например на тесты по производительности.
Совет директоров может быть независимым, в него могут входить даже сторонние академические эксперты, ученые, оценивающие уровень разработки. И здесь мы уже говорим о такой теме, как открытые инновации, — о большом тренде в коллаборации разных компаний и их экосистем, который определит развитие бизнеса на многие годы вперед. Самоуверенные лидеры, на мой взгляд, будут более готовы к такой модели сотрудничества и, значит, получат большое преимущество в будущем. Потому что те, кто хочет спрятать свою технологию в бункере, опасаясь конкуренции, не имеют шансов стать глобальной экосистемой. Facebook и TikTok никогда бы не состоялись без контента, загруженного пользователями, и без возможности для других компаний использовать эти платформы.
Правила подстраховки
О чем еще важно помнить самоуверенному CEO в технологической компании, чтобы не проиграть? Я бы выделил несколько принципов управления, которых стоит придерживаться.
Непредвзятость и открытость новому. Даже если вы самый уверенный человек в этой комнате, это не значит, что самый знающий. Все-таки инновации — это исследовательские задачи. И у ваших «технических» коллег может быть свежий взгляд на то, что будет the next big thing. Важно уметь прислушиваться и доверять профессионализму, идеям других знающих людей. Более того: демонстрировать эту открытость, чтобы создавать в компании атмосферу, располагающую к обмену мыслями.
Децентрализация выбора научного поиска. Дайте людям свободу делать, изучать то, что им нравится. Исследователям нужен воздух. В академической среде, например, у нас есть возможность «следовать за своей страстью». Если с таким же подходом компания работает над R&D-проектами, это наверняка приведет ее к успеху. Компания становится «ускорителем» тех идей и инноваций, которые ученые автономно разработают в вашей научно-исследовательской лаборатории. Подход невмешательства — лучший, который может быть в таком случае.
Источник фото: Shutterstock.com
Понимание ценности того, что вы делаете. Как корпоративный лидер вы должны понимать и транслировать сотрудникам и внешнему миру, что и для чего вы делаете. Ту же Xiaomi, на самом деле, многие любят, потому что ее философия — делиться с потребителями плодами созданных ими инноваций. В жизни есть цель, и нужно дать ее вашей компании. Это очень мотивирует.
Готовность к неудачам. Нормально иногда не добиваться успеха. Совершенно точно какие-то ваши эксперименты будут провальными. Люди могут учиться на таких проектах. Ваша задача — не дать затянуться реализации неудачного проекта на десять лет. Потому что чем дольше компании откладывают сворачивание таких продуктов, тем меньше у них уверенности в том, что они могут это сделать. Распознали неудачу — не тяните ее с собой в будущее.
И, наконец, последнее, но очень важное — это общение с научной командой. Большинство людей считают, что инженеры — это сотрудники, которые любят работать, закрывшись в своих лабораториях, чтобы никто не мешал. Да, многие из них «ботаники», но это не значит, что на них можно не обращать внимания, как это происходит во многих компаниях. Если у вас есть амбиции управлять инновационной компанией, то, я считаю, важно знать этих инженеров лично. Общаться. Понимать, в каком технологическом направлении движется компания. Потому что именно какая-то из разработок этих ребят станет тем продуктом, который «взорвет» рынок.
