The Talent Curse
Jennifer Petriglieri and Gianpiero Petriglieri
Harvard Business Review, 2017.
Любой руководитель ценит перспективных работников. А сотрудников, в свою очередь, радует, когда их замечают и дают возможность быстро продвинуться по карьерной лестнице. К сожалению, как указывают психологи INSEAD Дженнифер и Джанпьеро Петрильери, это внимание может негативно повлиять на специалистов с большим потенциалом. «Я не хотел замедлять свое карьерное развитие и поэтому не мог остановиться», — сообщает один из наиболее эффективных работников. Он был напуган, что его талант перестанут замечать, поэтому трудился еще упорнее, стал волноваться о своем имидже больше, чем о непосредственной работе, и избегал всего, что не гарантировало успех. В результате сотрудник был так измучен и деморализован, что уволился. Давление собственного потенциала оказалось для него чрезмерным. Вот как это комментируют Петрильери: «Идеализировать будущее и сравнивать себя с навязанным идеалом характерно для многих работников компаний, где превозносят сотрудников с высоким потенциалом. Для талантливых людей потенциал становится тяжким бременем. Если будущее оказывается прозаичнее ожиданий, именно они чувствуют себя виноватыми».
В статье приведена цитата психолога Стэнфордского университета Кэрол Двэк. Она объясняет различия между ориентацией на обучение (установка на рост) и на производительность (установка на постоянство). Если человека признали «талантом», он вместо простого выполнения работы доказывает свою состоятельность, а вместо установки на рост ориентируется на постоянство. Один консультант комментирует: «Я знал, что могу добиться успеха, и поэтому сосредоточился на том, чтобы наиболее ярко проявить свои таланты. В краткосрочной перспективе мне это удавалось прекрасно, но со временем я начал терять хватку».
Когда «признание „талантом“ отнимает у сотрудников их талант», авторы советуют поступать следующим образом: «Перестать называть талантливых молодых менеджеров „будущими лидерами“, поскольку это поощряет бездумное послушание, уклонение от любых рисков и скованное поведение. Следует прекратить навязывать ответственность в настоящем, обещая полномочия в будущем. Нужно позволять людям отклоняться от образа лидера, который сформировали другие. Благодаря этому менеджеры не будут чувствовать, что обязаны доказывать свой талант, а смогут им воспользоваться, чтобы включиться в работу и развить лидерские умения».
Going nowhere fast: executive derailment and how to avoid it
Richard Jolly and Randall S. Peterson
London Business School Review, 2017.
Исследование, которое провели профессоры Лондонской школы бизнеса Ричард Джолли и Рэндалл Питерсон, показывает, что по меньшей мере 50 % руководителей теряют авторитет в определенный момент карьерного развития. Авторы выделяют три тревожных сигнала:
1) вас удивляет происходящее в организации; к вам больше не обращаются за консультациями о значительных изменениях;
2) вы получаете меньше обратной связи от коллег и руководителей; люди кажутся менее заинтересованными и отзывчивыми;
3) вы не ощущаете прежней энергии, отчасти из-за неудовлетворительного сотрудничества с другими работниками в организации.
Саморазвитие и самоанализ — ключ к тому, чтобы избежать этого или исправить ситуацию. Умения справляться с переменами, влиять на людей и эффективно с ними взаимодействовать становятся все более важными. Навыки коммуникации играют решающую роль. Проведенное авторами исследование «раскрывает суть проблемы, когда руководители теряют авторитет из-за их неспособности взаимодействовать с людьми на разных уровнях иерархии и строить отношения с различными группами заинтересованных лиц». Продвигаясь по служебной лестнице, люди не всегда осознают: важно не то, как они работали на прошлом месте, а то, как они готовятся к новой роли. Подготовка включает расширение сети взаимоотношений. Джолли и Питерсон отмечают: «В сложных организационных структурах социальный капитал, то есть ваша способность выполнять задачи с помощью других людей, гораздо ценнее капитала человеческого, то есть ваших знаний и навыков».
The Hidden Curriculum of Work
Jesse Sostrin
S+B Blogs, 2016
Директор американского Центра развития лидерских навыков компании PwC Джесси Састрин убежден, что многие проблемы, связанные с отклонением от «карьерного курса», возникают из-за фундаментального непонимания работы. «Этого вам никто не говорил, — отмечает Састрин, — но когда вас приняли на работу, на самом деле на вас возложили обязанности двух должностей. Первая — это должность, которой было посвящено собеседование, со всеми вашими официальными функциями. Вторая „должность внутри должности“ включает работу, которая подразумевается, но нигде не фиксируется. От вас требуется справляться с постоянными изменениями, эффективно сотрудничать с людьми, разбираться в организационной политике и показывать свои лучшие результаты, когда ресурсов становится меньше, а требований — только больше». Аналогично тому, как спортсменам приходится уделять внимание отношениям со спонсорами и фанатами помимо тренировок и соревнований, а детям — взаимодействовать со сверстниками помимо обучения чтению, письму и математике, на рабочем месте критически важны навыки коммуникации, особенно когда речь идет о повышении. Один из самых распространенных барьеров при повышении — «неспособность переключиться с выполнения задач (тактическая сторона работы) на стратегическое, нестандартное мышление». Первый шаг для устранения этого — осознать, что успешное ежедневное преодоление препятствий, не упомянутых в описании должности, — такая же часть работы, как и ваши официальные функции.
Could Your Personality Derail Your Career?
Tomas Chamorro-Premuzic
Harvard Business Review, 2017.
При анализе успешности работника внимание обращают на его сильные стороны: интеллект, способность к обучению, навыки коммуникации и мотивацию. Однако у каждого есть и другие, менее полезные личные особенности. В этой статье психолог Томас Чаморро-Премузик подчеркивает необходимость «фокусироваться на темных сторонах». Он выделяет одиннадцать черт характера человека, которые, несмотря на их полезность в определенных обстоятельствах, могут приводить к проблемам на рабочем месте.
Он разделяет эти характеристики на три группы:
1) отстраненные: сдержанные, скептичные, осмотрительные, легко возбудимые или неторопливые люди. Эти качества могут отталкивать окружающих и препятствовать карьерному росту;
2) обольщающие: смелые, колоритные, одаренные богатым воображением или хитрые люди. Они сразу же располагают к себе других, но могут нанести серьезный ущерб — одно импульсивное действие приведет к краху всей компании;
3) заискивающие: крайне старательные или послушные люди. Вероятность их повышения довольно мала, но когда такое случается, они зачастую многому препятствуют.
Наибольшую угрозу это несет в периоды изменений. Автор пишет: «Стресс выявляет наши темные стороны, отнимая когнитивные ресурсы и понижая способность к самоконтролю, необходимую для сдерживания худших устремлений». Верно и обратное: когда люди расслаблены, они позволяют себе демонстрировать поведение, которое контролируют во время эмоционального напряжения. И хотя полностью изменить свой характер невозможно, самоанализ помогает снизить ущерб, который может быть причинен по причине наших отрицательных качеств. Чаморро-Премузик советует: «Для постоянного контроля своей темной стороны вы должны сделать акцент на репутации в своем развитии. Карьерное продвижение напрямую зависит от вашего образа в глазах окружающих».
