Диалог отцов и детей по вопросам преемственности
Александр Ким, руководитель Школы управления СКОЛКОВО:
В России вопросы преемственности становятся все актуальнее, потому что предприниматели, которые активно создавали бизнес в 1990-х, в 2000-х годах, сейчас подходят к возрасту, когда важно и нужно разговаривать с детьми о наследовании. Ситуация актуальна и для других стран. К примеру, 74-летний Бернар Арно — французский бизнесмен-миллиардер, президент и CEO группы компаний Louis Vuitton Moët Hennessy, в 2022 году повысил предельный возраст для руководителя своей империи с 75 до 80 лет. У Арно пятеро детей, каждый из которых имеет 20% от огромной империи, но не имеет права продать свою долю. Их решение выйти из бизнеса должно быть согласовано с правлением. Получается, даже над прямыми наследниками есть внешнее управление.
Мы в СКОЛКОВО периодически проводим исследования владельцев капиталов и видим, что поколенческий вопрос при передаче бизнеса наследникам, когда собственник принимает решение не в пользу сына или дочери, возникает довольно часто. Проблема не нова — начиная от тургеневских отцов и детей и заканчивая тем, что сейчас в этот конфликт попадают и внуки, ведь продолжительность жизни увеличивается.
Для Школы эта ситуация имеет академический и научный аспект. Во-первых, потому что открывает для исследования интересную управленческую ситуацию, из которой можно выделить общие закономерности и транслировать в виде образовательных программ, коучинговых сессий с представителями разных поколений. А во-вторых, потому что мы как образовательный институт вносим свой вклад в развитие современной культуры преемственности в России, которая сейчас только формируется. Это ведь не только про передачу сыну или дочери капитала или управления, но и про рабочие места, налоги, устойчивость локальных сообществ, с которыми связан бизнес, поэтому важно системно осуществлять этот процесс.
Внутри семьи вопрос преемственности также стоит рассматривать гораздо шире, чем просто как процесс передачи бизнеса. Речь идет про обсуждение, трансляцию и сохранение семейных ценностей. Этот вопрос актуален для каждого: как я собираюсь транслировать свою философию жизни следующим поколениям? К примеру, у моих прадедушки с прабабушкой была довольно простая программа: дать образование тем детям, на кого хватит денег. Просто с точки зрения целеполагания, но очень сложно в исполнении. Поэтому у моей бабушки нет высшего образования, а ее брат стал член-корреспондентом академии наук СССР. У моих родителей тоже была программа: отправить детей учиться в лучшую школу, чтобы они поступили в университет в большом городе.
Нам сегодня в этом плане проще с точки зрения исполнения, потому что можно найти ресурсы, подходящую школу или вуз, но сложнее в части целеполагания, потому что в разы возросла вариативность: скажем, ребенка интересует творчество, а у папы три ресторана. Поэтому, полагаю, спрос на специалистов, которые помогут решить сложные конфликтные ситуации внутри семьи в связи с наследованием – наставники, менторы – существует и будет развиваться. Данные вопросы являются очень личными, ведь напрямую касается отношений близких людей. Фэмили-офисы – один из институтов, который может участвовать в таких процессах.
Гор Нахапетян, инвестор, предприниматель, филантроп, почетный профессор бизнес-практики, почетный член Ассоциации содействия развитию Школы управления СКОЛКОВО, сооснователь Sensemakers:
По статистике, 46% времени топ-менеджмент тратит на разрешение конфликтов. Отсутствие здоровой коммуникации – одна из ключевых причин конфликтов на почве преемственности между поколениями. В ситуации «я старше и опытнее, а ты младше и должен меня слушать» нет диалога, доверия и уважения, а значит, партнерских взаимоотношений.
Традиции – это не сохранение пепла, а передача огня. Как сделать так, чтобы из поколения в поколение передавались традиции, а с ними интеллектуальный, финансовый и человеческий капиталы? Важно стимулировать развитие партнерских отношений между детьми и родителями. И начинать это можно и нужно уже в школе. К примеру, в Амстердаме учитель дает детям домашнее задание и предлагает выбрать одноклассника, вместе с которым они будут его выполнять. На следующий день ребятам предлагают выбрать себе в пару другого партнера для решения учебных задач. Финляндия вышла на первое место по качеству образования, когда в школах убрали оценки, сместив фокус с конкуренции на сотрудничество.
Эффективная или партнерская коммуникация между участниками возможна только с позиции: «я – ОК, ты – ОК». В этом состоянии у людей работают все рецепторы, необходимые для адекватного восприятия информации. Коммуникационному навыку можно и нужно учиться, чтобы понимать, как люди выпадают из этого состояния равновесия, и что нужно сделать, чтобы вернуть их в «ОК». Мы на своих программах рассказываем студентам, как выстраивать коммуникацию с родителем или ребенком, особенно в ситуациях, когда участники диалога имеют разные психотипы, один – логик, а другой – бунтарь.
Неспособность отцов и детей слушать и слышать друг друга часто выражается в том, что вы отдали ребенка в колледж, а он мечтает стать танцором, пианистом, или художником. Передать бизнес ребенку, у которого совершенно другие интересы, достаточно сложно. Кто-то решает этот вопрос с помощью семейной корпорации или конституции, но в ней есть свои плюсы и минусы. Дети варятся в этой конструкции, продолжают дело родителей. Но нужно понимать, что кто-то из них все равно рано или поздно выпадет из этой системы, ведь у детей разные типы личности и мотивации. Нужно наблюдать за тем, как ребенок формирует свой образовательный и карьерный трек, и всегда поддерживать его на выбранном пути.
Культура преемственности и сменяемость власти в корпорации
Александр Ким:
В крупных компаниях, где есть понимание процесса непрерывности передачи наследия или огня, о котором говорил Гор, формируется культура преемственности и запускаются специальные программы, чтобы обеспечить эффективную и плавную сменяемость власти, и при этом учесть интересы всех сторон.
Полезная практика, когда люди, которые построили бизнес, уступая место преемнику, встают на позицию председателя совета директоров или президента. Это позволяет мягко передать наследие или часть ДНК новому поколению, но требует предварительной подготовки обеих сторон. Тот, кто покидает управление, понимает, что роль меняется, и он должен перестать быть СЕО, так как непосредственное управление компанией – прерогатива нового СЕО.
Гор Нахапетян:
В начале 2000-х мы реструктуризировали ОАО «Росгосстрах» и были вынуждены уволить людей, которые работали в компании 30-40 лет и были одновременно агентами по продаже услуг в своих регионах. Тогда мы сделали знаки отличия, награды за выслугу лет, придумали праздник «День страховщика» и пригласили «ветеранов» компании на программу «Поле чудес», которая тогда была на пике популярности. Весь Росгосстрах и вся страна смотрели эту передачу. А после этого мы организовали корпоративный университет и предложили уходящим сотрудникам приводить на учебу своих детей и внуков, чтобы в дальнейшем взять их на работу и передать бразды правления. Так мы не потеряли огромную клиентскую базу и обеспечили плавную передачу власти новым людям.
Расскажу еще одну короткую историю про тот же Росгосстрах. Мы только пришли, и я искал себе в команду директора по маркетингу. Ко мне на интервью пришел молодой человек, и в разговоре с ним я осознал, насколько он сильнее меня. Тогда у меня проскочила мысль, что в моих силах его не взять, ведь если возьму, он с большой вероятностью сядет на мое место. Но я пересилил себя и пригласил его в свою команду. Могу сказать, это было лучшим решением, потому что я от него очень многому научился. Если ты формируешь сильную команду, большая вероятность, что из нее впоследствии выйдет преемник.
У совета директоров всегда есть задача – думать про непрерывность управления бизнесом, а в этом смысле одна из важных задач генерального директора и совета директоров – воспитать преемника и команду. Есть четыре стиля управления компанией: автократичный, демократичный, дружеский и свободный. В разные периоды работы компании нужно включать тот или иной стиль управления. В модели развития команды Такмана описаны четыре стадии: формирование (forming), конфликты (storming), спокойствие (norming), производительность (performing). Когда идет формирование, нужна автократия; когда штормит - нужны дискуссии, обмен идеями, демократичный стиль; потом нормализация - выход на плато, дружеский стиль управления, чтоб всем было комфортно и хорошо. А когда команда в хорошем состоянии, нужен свободный стиль руководства, и дальше заново по кругу. Если кто-то из руководителей включает один стиль управления, допустим, только автократичный, очень сложно говорить о преемственности, ведь «здесь я начальник».
Рано или поздно из любого бизнеса захочется выйти. В России мало кейсов партнерских взаимоотношений, где человек не только растет внутри компании по карьерной лестнице, но еще и получает возможность выкупить долю компании или стать акционером – не одним из тысячи, а именно партнером. На программе «Тандемократия» мы рассматриваем кейс компании «Тройка Диалог», где сто сорок партнеров получили прибыль, когда мы продали бизнес Сбербанку. В компании был создан четкий механизм партнерства, когда лучшие сотрудники, не только топ-менеджеры, имели возможность становиться партнерами. Считалось, что самый хороший сценарий для бизнеса – когда сами менеджеры выкупят компанию у собственника, тогда произойдет та самая передача огня. Мы побуждаем людей создавать именно партнерские взаимоотношения, потому что они самые устойчивые и помогут провести компанию через самые тяжелые времена.
***
Статью подготовила Мария Гюнай
