О роли CPO, клиентоцентричности и балансе между данными и интуицией при создании продуктов рассказала Катерина Коновалова, директор по продуктам компании Boxberry. Интервью проводилось в рамках онлайн-проекта СКОЛКОВО и «Яндекс Практикум» «Продуктовая среда».

Что такое продуктовый подход и зачем он нужен?

Продуктовый подход — это набор инструментов, который позволяет создавать новые решения и масштабировать существующие, отталкиваясь от истинных потребностей клиента. Такой подход позволяет не просто создавать продукт, а последовательно проверять гипотезы: от ценности для пользователя до экономики продукта, стратегии продвижения и масштабирования. В условиях, когда клиент «голосует рублем», такой подход делает бизнес устойчивым. 

Доставка — это продукт или услуга? 

Даже классическая услуга становится продуктом, если подходить к ней комплексно. Клиент платит не за доставку как таковую, а за решение своей проблемы: скорость, сервис, надежность. Мы объединяем маркетинг, разработку и аналитику, чтобы предложить именно такой комплексный продукт.

Какие задачи решает директор по продукту или Chief Product Officer (CPO) в компании?

CPO отвечает за реализацию стратегии компании через призму клиентского опыта, экономики и ожиданий инвесторов. В зону его ответственности входит анализ рынка, выявление трендов, оперативная реакция на них и создание востребованных решений. Он также обеспечивает слаженную работу всех функций компании — от маркетинга и разработки до продаж. При этом эти отделы — не параллельные, а взаимосвязанные вселенные. Бессмысленно развивать продукт, который нельзя продать, или продавать то, что не соответствует рынку. Мы постоянно ищем способы достигать результата и анализируем причины его отсутствия.

Какие метрики наиболее важны для CPO?

Они меняются в зависимости от продукта. Для зрелых продуктов мы смотрим на маржинальность и отток, для новых — поведенческие данные: кто приходит, как ведет себя, почему уходит. Но есть универсальная метрика, на которую я всегда обращаю внимание — удовлетворенность команды и клиентов. Если сотрудник  не чувствует своей ценности, это сразу сказывается на результате. Поэтому мы проводим ретроспективы, разбираем, что получилось, а что нет, и учимся даже на неудачных экспериментах.

Как поддерживать мотивацию внутри команды?

Чтобы оценить состояние команды, важно наладить коммуникацию и создать круг доверия. Не всегда удается поговорить с каждым, но есть «красные флаги», указывающие на проблемы. В таких случаях я провожу индивидуальные беседы, чтобы разобраться в ситуации. Я предпочитаю конструктивный подход и объясняю, что пошло не так и как это исправить. Это также касается конфликтов интересов — мы вместе обсуждаем проблему и ищем  решение. 

Как превратить цели компании в командные метрики?

Когда компания ставит общую цель — например, увеличить выручку в 2 раза, — каждая команда адаптирует ее под свои задачи. Ключевое правило — метрики должны рождаться внутри команды, а не спускаться сверху. Мы не говорим  «делайте вот это», а вместе разбираем: почему именно эти показатели важны сейчас. Это помогает каждой команде понять, как их работа влияет на общую цель. Например, наша команда зрелого продукта B2B-сегмента сосредоточилась на маржинальности и оттоке, потому что четко видела — это ключ к прибыли компании. А команда более «молодых» проектов для малого бизнеса выбрала средний чек и количество заказов — их клиентам важнее регулярные небольшие платежи, чем разовые крупные сделки.

Как понять, что выбранные метрики — правильные?

Метрики должны отражать реальные потребности клиентов, а не просто красивые цифры. Мы постоянно общаемся с клиентами: глубинные интервью, опросы и простое общение за чашкой кофе помогают выявить то, что их действительно беспокоит. Например, мы перешли от показателя «количество клиентов» к «росту заказов», когда поняли: важнее помочь существующим клиентам увеличить продажи, чем просто привлечь новых. Правильная метрика — та, которая решает конкретную проблему клиента и ведет к достижению общей цели компании.

Какова роль интуиции в принятии решений?

Интуиция играет важную роль в принятии быстрых решений, особенно в условиях неопределенности. Однако полагаться только на интуицию опасно, так как это может привести к игнорированию важных данных. Яркий пример — компания Kodak, которая не отреагировала на рост цифрового рынка, полагаясь на популярность пленочных фотоаппаратов, и в итоге сдала свои позиции. Оптимальный подход — сочетание интуиции и насмотренности с анализом данных.

Как найти баланс между интуицией и данными?

Баланс достигается в ситуации, когда интуиция задает направление, а данные корректируют курс. Важно быстро принимать решения: слишком глубокий анализ парализует, а слепая вера в идею без проверки метрик ведет к провалу. Пример успешного баланса — запуск услуги доставки для частных лиц Boxberry: мы вышли на B2C-рынок с интуитивной уверенностью, но затем провели сотни итераций, опираясь на данные, чтобы довести продукт до успеха. Главное — сочетать внутреннее чутье (которое требует опыта) с постоянной проверкой через метрики, иначе можно годами двигать провальные проекты, не понимая, почему рынок не принимает, на первый взгляд, гениальные идеи.