Так сложилось, что в нашей культуре слово «проблема» носит негативный оттенок. Это что-то, чего с успешными людьми случаться не должно. Что-то, о чем принято умалчивать. Что-то, что надо научиться обходить. Но такое восприятие, как ни странно, существенным образом ограничивает наши возможности развития. Более того, такое восприятие может быть опасно.
Некоторые управленцы предпочитают считать, что проблем (как того, что не имеет готового решения) не существует, что у всего есть решение, его просто нужно знать или быстро найти того, кто знает. Такой подход ставит их под удар в случае, когда они попадают в действительно проблемную ситуацию. Человек будет тратить время на поиск готового решения вместо того, чтобы самостоятельно придумать решение новое.
Другой тип управленцев предпочитает относиться к проблемам как к неприятностям, которые нужно поскорее забыть. При этом они упускают ценный опыт, который дает процесс самостоятельного поиска решений проблем. В результате теряется шанс развить свои управленческие способности за счет осознанного прохождения проблемных ситуаций.
За плечами каждого из руководителей, сумевших добиться серьезных результатов, стоит целая цепочка таких ситуаций, через которые им удалось пройти, и для которых им удалось найти собственные решения. Причем сделали они это так, как другим бы не удалось. Это и вывело их на те позиции, которые они сейчас занимают. Это и сформировало их уникальный управленческий опыт, зачастую неосознаваемый ими самими.
Этот проблемный опыт является ядром целой системы индивидуальных компетенций, в котором и заключена сила управленца. У каждого управленца эта система организована по-своему, в зависимости от его личной истории, от условий, в которых он развивался, и проблем, которые он решал. Важным признаком наращивания таких компетенций является возрастающая готовность работать со сложными задачами в условиях недостаточности или отсутствия необходимых способов и ресурсов.
Таким образом, тотально негативное отношение к проблемам может сыграть с нами злую шутку, ведь они, при определенном умении рефлексировать собственный опыт работы с ними, могут стать хорошим тренажером для наращивания управленческих компетенций.
Второй ошибкой после отрицания существования проблем или избегания проблемных ситуаций является понимание под проблемами сложных задач, у которых есть решение. Просто решать их могут не все, а только специально подготовленные и получившие не одно образование специалисты, которые изучили немало различных кейсов и освоили целый спектр готовых инструментов.
Такое понимание приводит нас к тому, что в любой ситуации нужно искать специалиста, профессионала, что он точно есть. А самих специалистов это приводит к уверенности в том, что уж у них-то для решения их профильных «проблем» есть все необходимые способы.
Эту ситуацию очень точно описывал и анализировал философ, социолог и практикующий консультант Дональд Шон.
Он поставил ряд «простых» вопросов: если наш мир опирается на профессионалов, если мы оснащаем их все новыми профессиональными технологиями и инструментами, то почему мир становится все более опасным, почему в нем все больше катастроф, и почему эти катастрофы все более масштабны и серьезны по последствиям?
На этот вопрос он дает свою версию ответа: мы приучаем профессионалов к тому, что в рамках своих профессиональных задач они оснащены всеми необходимыми технологиями и инструментами, и что их дело – решать типовые «проблемы» имеющимися у них типовыми средствами. Это приводит к тому, что они не готовы к встрече с ситуацией, находящейся в пределах их профессиональной деятельности, но выходящей за границы возможностей имеющихся у них средств. Профессионалы в массе не видят этих границ применимости своих средств, и единственный доступный им способ обнаружить эти границы – довести дело до ошибки, до неправильного срабатывания имеющегося у них средства в результате его неуместного применения. А так как мощность средств все больше растет, то эта ошибка в большинстве случаев приводит к катастрофе.
Получается, что в современных условиях, когда мощность профессиональных средств растет, а из-за возрастающей изменчивости мира профессионалу все чаще приходится действовать в нестандартных условиях, способность вовремя обнаружить, что ты оказался в проблемной ситуации, в которой имеющиеся технологии и инструменты не сработают, и начать самостоятельно искать новое решение, становится критически важной.
И именно развитие этой способности (Д. Шон называл ее «рефлексия в действии» - reflection-in-action) блокируется в результате сложившегося в нашей культуре отношения к проблемам.
Как мы реагируем на проблемы?
В 2020 году, во время возникновения COVID-19, проблемной ситуации глобального масштаба, авторы статьи начали исследование, посвященное выявлению управленческих действий руководителей в ситуациях, когда очевидных решений нет, а те подходы, к которым они привыкли, перестали срабатывать. За время исследования (которое продолжается и сейчас, ссылка:…) удалось выделить ряд любопытных паттернов реакций на проблемы, наиболее часто проявлявшихся у участников исследования (руководители высшего и среднего звена корпоративного и государственного секторов). Вот некоторые из них:
1. «Приведите в соответствие». Чаще всего так реагируют люди, долгое время находившиеся под руководством сильного, местами авторитарного лидера, который имел возможность использовать мощные рычаги влияния на проблемные ситуации, с которыми сталкивались его подчиненные. Таким образом, у них сформировалась установка, что в случае возникновения сложной (нетипичной) проблемы, их руководитель окажет воздействие на сопротивляющиеся стороны и приведет их в состояние, когда его подчиненный сможет достаточно легко справиться с упростившейся ситуацией, превратившейся в типовую задачу. В итоге, у подчиненных не формируется навык самостоятельного действия в ситуациях, не имеющих очевидных решений.
2. «А ну-ка, дружно!». Такие люди, столкнувшись с нерешаемой сходу ситуацией, вместо анализа того, что же именно не срабатывает, не меняют свой подход к решению и стараются достичь результата, просто наращивая усилия, в том числе привлекая других. Они любят создавать рабочие группы, штабы и т.п., но при этом не меняют свой привычный способ работы с проблемой. В итоге, даже совместными усилиями добиться результата не получается.
3. «Где моя жилетка?». Сталкиваясь с проблемой, такие люди склонны включать эмоции, а не действовать. Вместо того, чтобы заняться поиском решения, они ищут и, как правило, находят удобную «жилетку» в виде человека, проявляющего сочувствие и, тем самым, уходят от ответственности за разрешение ситуации. Надеются они на то, что проблема по прошествии времени рассосется сама, а их самих стоит пожалеть, раз с ними случилась такая беда.
4. «Какая ваша сильная сторона? - Настойчивость». Про таких людей иногда говорят, что они видят цель и не видят препятствий. Вроде бы, положительная черта, если бы не одно «но». Они упорно пытаются решить проблему, не обращая внимания на то, что их подход или инструментарий не срабатывает. Вместо того, чтобы задуматься о причинах, эти люди надеются преодолеть барьеры, снова и снова повторяя те же действия и доводя ситуацию до критической.
5. «Это не моя проблема!». Здесь все просто – человек самоустраняется при возникновении сложной ситуации, либо перекладывает ее решение на другого. Это, как правило, обосновано боязнью или нежеланием брать на себя ответственность и риски, с этим связанные.
6. «Кто виноват?». Такие люди всегда найдут оправдание, почему не получилось – обстоятельства, злые происки, лунные фазы и пр. Главное, оправдать свое нежелание или неспособность работать с проблемой, искать способы решения и тестировать их.
7. «Я виноват!». Другая крайность – человек во всем винит себя. Даже если причиной неудачи были обстоятельства непреодолимой силы, эти люди найдут повод для самобичевания. Как ни странно – это еще более хитрый повод избежать решения проблемы, так как за процессом самообвинения больше ничего не следует.
8. «Я именно этого и добивался». Тут следите за руками – идет ловкая подмена целей. В случае, если желаемое не достигнуто, то полученный результат объявляется целевым. А значит у проблемы появляется статус решенной.
9. «Отзеркаливание». В случае столкновения с необходимостью решить проблему, человек намеренно усложняет ее параметры и перенаправляет на другого человека (как правило, своего руководителя), обосновывая свое бездействие тем, что ситуация не его уровня.
10. «Пойди туда, не знаю куда». Еще более продвинутая версия предыдущего подхода: сталкиваясь со сложной задачей, где человеку нужно принять итоговое решение (например, подчиненный принес различные варианты), он, чтобы избежать или отсрочить ответственность, выдвигает дополнительные условия / требования для принятия решения.
Как вы, наверное, успели заметить, все описанные способы (а это не исчерпывающий список) объединяет одно – стремление избежать необходимости работать с проблемными ситуациями, искать адекватные им решения. Такая тактика позволяет на время отодвинуть не всегда приятную необходимость искать новые способы и инструменты при работе со все усложняющими задачами. Но разве не в этом заключается профессиональное и личностное развитие управленца?
Как продуктивно реагировать на проблемы?
В то же время, в ходе исследования мы отмечаем и другие подходы к работе с ситуациями управленческой необеспеченности. Как правило, носители этого опыта отличаются более выдающейся карьерной траекторией и профессиональными результатами, чем представители группы, описанной ранее. Таких подходов пока не так много:
1. «Поиск альтернативных путей». Базовый способ, дающий шанс на успех. Если с первой попытки человек не смог решить проблему, это его не отталкивает. Он начинает подбирать или комбинировать другие, известные ему альтернативные варианты. В конце концов, иногда путем такого перебора и комбинирования находится новое решение, и проблема уходит.
2. «Изобретение». Продвинутый способ. Сталкиваясь с проблемной ситуацией, человек, как правило, быстро квалифицирует ее именно как проблемную и не тратит силы на поиск и подбор готовых решений. Он начинает анализировать проблему и выявлять причины, по которым не срабатывают имеющиеся технологии и инструменты. Затем на основе этого анализа определяет, что по-другому должен сделать новый инструмент. Это дает понимание устройства будущего инструмента и влечет его создание и апробирование. В результате решение проблемы находится.
Как развивать рефлексивную реакцию на проблемы и научиться работать с ними?
Как говорилось ранее, необходимо перестать избегать проблем, нужно начинать, скорее, к ним внимательно относиться и нарабатывать опыт их решения. Конечно, мы не призываем при этом просто бездумно искать проблемы на свою голову. Мы говорим о создании для себя условий, позволяющих осваивать опыт прохождения проблемных ситуаций, превращая их в собственный управленческий тренажер.
Вот несколько основных советов:
- Используя прохождение проблемных ситуаций как тренажер, оценивайте риски. В случае неуспеха последствия не должны быть для вас фатальными. Поэтому, возможно, лучше искать такие учебные ситуации за пределами той большой цели, к которой вы сейчас двигаетесь. Возможно, в других сферах жизни – там, где всплывают проблемы, аналогичные по типу.
- Ищите того, у кого подобный опыт уже есть. Скорее всего, этот человек сталкивался с подобными вашим развилками, в похожих условиях набивал шишки и т.п. Будет полезно с ним обсудить в деталях за счет чего у него получилось найти решение, чтобы сопоставить со своими способами и нарастить понимание, как их улучшать в дальнейшем.
- Развивайте «насмотренность» и чувствительность к происходящему вокруг вас. Понимая свои текущие дефициты, вы научитесь видеть (а впоследствии и моделировать) те учебные ситуации, которые помогут эти дефициты восполнить.
Такое рефлексивное внимание к своему проблемному опыту позволит начать управлять траекторией собственного развития. Ведь в этом случае окружающие вас процессы и события будут становиться для вас источником понимания своих опорных способностей (т.е. тех индивидуальных компетенций, на которые вы опираетесь в ходе поиска тех или иных решений) и неизбежных дефицитов. Тогда вероятность быстрого и адекватного реагирования на все более усложняющиеся ситуации, с которыми придется столкнуться, будет намного выше.
В ходе нашего исследования мы часто встречаемся с ситуациями, когда опыт руководителей был настолько спрессован множеством пройденных подобных ситуаций, что им крайне сложно было понять, как же они реально действовали, как искали решения, на какие представления опирались. Действие переходило в разряд автоматического. Возможно, кто-то из них считает, что это ненужный или избыточный шаг – «распаковка» своего проблемного опыта. Но любым действием, которое переходит в разряд автоматического, становится сложно управлять. А значит, возникает риск того, что в проблемной ситуации, существенно отличающейся от прежних, это действие может иметь фатальные последствия.
Перспективы
Похоже, что сейчас мы все находимся в глобальной проблемной ситуации (эпидемии, военные конфликты и пр.). Отлично подготовленные и оснащенные передовыми, но, увы, типовыми, методами работы управленцы, попав в нетиповую ситуацию, не в состоянии определить, что же в их обширном инструментарии дает системный сбой (ведь раньше все получалось). То есть, они не рефлексивны по отношению к происходящему и будут продолжать попытки решить «проблему» имеющимися способами, не понимая, что необходимо изобретать принципиально новый подход и, тем самым, предотвратить катастрофу. Если все же в управленческом сословии начнет появляться прослойка руководителей нового типа – рефлексивного, т.е. способного адекватно оценивать, подбирать и создавать новые подходы в работе с нетиповыми ситуациями, то шансы на то, что новые инструменты будут успевать появляться в ответ на новые вызовы, существенно возрастут. Пока же система подготовки руководителей все еще заточена на оснащение их типовыми схемами и подходами, а значит готовит их к работе со стандартными «неприятностями», а не настоящими проблемами, а это влечет за собой увеличивающиеся риски. Успеем ли мы научиться видеть границы своих инструментов и создавать новые при необходимости или все же доведем ситуацию до катастрофы?..
