Общество управления персоналом рекомендует создавать отдел кадров, когда штат компании превышает 15 сотрудников, и сообщает, что в США на каждые 100 работников приходится 1,54 кадровика (данные за 2012 год). Однако, по мере того как компании переходят к более плоским организационным структурам, некоторые из них вообще избавляются от отделов кадров. Они убеждены, что децентрализованная структура, которой управляют линейные менеджеры, способствует установлению автономии и поддержанию ответственности. Лорен Уэбер, один из авторов Wall Street Journal, сообщает следующее: «Руководители говорят, что традиционный отдел кадров, который распространяет свое господство на все — от найма и увольнения до поддержания кадрового разнообразия, — подавляет внедрение инноваций и сдерживает рост компании неэффективной политикой и процессами. В то же время быстроразвивающаяся индустрия программного обеспечения для управления персоналом намного упростила автоматизацию и аутсорсинг деятельности, связанной с сотрудниками, в частности администрирование систем оплаты труда и социальных льгот».
Профессор INSEAD Джанпьеро Петрильери, который также пишет о лидерстве в Wall Street Journal, полагает, что отделы кадров пошли не тем путем, когда стали уделять слишком много внимания лучшим методам работы и компетенциям, а в последнее время — еще и супермассивам данных. По его ощущениям, в реальной жизни «лучшие методы работы», как правило, укрепляют традиционные структуры власти: «Если говорить вкратце, консерватизм отделов кадров заключается в том, что процесс выбора лидеров прикрывается завесой псевдонаучной неизбежности, которая не дает компании усомниться в желательности или целесообразности доверия к этому выбору, к этим лидерам, а также к их прошлому». Отдел кадров может ненамеренно превратиться в консервативную структуру, сосредоточенную на оправдании статус-кво.
Петрильери считает, что многие директора по персоналу хотели бы внедрять инновации и выступать в роли инициаторов стратегических преобразований. Тем не менее, если нужно обеспечить «соответствие целям бизнеса», то единственный способ, позволяющий им создать добавленную стоимость, заключается в поддержании максимальной равномерности управления: «В корпоративных выступлениях управление персоналом провозглашается стратегическим инструментом, но на практике к нему относятся, скорее, как к инструменту технического обслуживания».
Бизнес-эксперт Рэм Чаран, также пишущий для HBR Blog Network, выяснил, почему многие генеральные директора разочарованы своими отделами кадров: «Они хотели бы использовать своих директоров по персоналу так же, как используют финансовых директоров — как хороших слушателей и надежных партнеров; полагаться на их навыки связывать людей и цифры, выявляя таким образом сильные и слабые стороны организации, отбирая подходящих сотрудников и консультируя по вопросам участия персонала в реализации стратегии компании». Вместо этого многие отделы кадров укомплектованы специалистами широкого профиля, которые ориентированы на процессы и разбираются преимущественно в административных аспектах управления трудовыми ресурсами.
Чарану удалось установить: если отдел кадров пользуется особым уважением, то при более тщательном расследовании нередко выясняется, что его начальник имеет опыт работы в других отделах — либо в операционном с линейной структурой управления, либо в финансовом. Он предлагает полностью упразднить должность директора по персоналу и разделить отдел кадров на две части. Одна часть, подотчетная главному финансовому директору, будет заниматься административными вопросами, зарплатами и социальными льготами; другая, находящаяся в ведении генерального директора, сосредоточится на стратегическом использовании кадрового потенциала в развитии бизнеса.
Профессор Колумбийского университета Рита Гюнтер Макграт также связывает проблему отделов кадров с тем, что их директора обладают слишком ограниченным опытом работы в бизнесе: «Компании должны настаивать, чтобы люди, претендующие на важные посты в отделе кадров, имели реальный опыт составления отчетов о прибыли и убытках, разработки стратегий или проведения крупных организационных преобразований». Макграт уверена: если уважаемых линейных менеджеров регулярно назначать на руководящие должности в отделе кадров, то репутация отдела значительно улучшится.
Упразднить отдел кадров возможно, но на практике такой подход может вызвать проблемы. Не исключено, что люди будут страдать из-за отсутствия отдела кадров, куда они могли бы обратиться. Компании рискуют столкнуться с юридическими проблемами, если у них не будет отдела кадров, который обеспечивает соблюдение трудового законодательства. Отсутствие знаний кадровиков и поддержки с их стороны может снизить эффективность «войны за таланты». Обращение по любому вопросу к руководителям высшего звена сопряжено с целым рядом трудностей. По словам Лорен Уэбер, многие компании приходят к следующему выводу: «Иногда хуже, чем наличие отдела кадров, может оказаться только его отсутствие».
-----
Источники:
- R. Charan. It’s Time to Split HR. // HBR Blog Network, 07/08. 2014.
- The One Change that Could Make HR Departments More Effective. // Wall Street Journal, 12.06 2014.
- L. Weber, R. Feintzeig. Companies Say No to Having an HR Department: Employers Come Up With New Ways to Manage Hiring, Firing and Benefits. // Wall Street Journal, 9.04 2014.
