Рост спроса на услуги приглашенных экспертов вовсе не означает отказ от существующей практики управления талантами. Никто не предполагает, что компании резко изменят подход к найму персонала, отрекутся от традиционных моделей управления талантами, прекратят инвестирование в обучение и развитие персонала и навсегда забудут об управленческих ролях (хотя Zappos и пытается). Тем не менее, наше представление об управлении талантами и подход к решению возникающих проблем не могут остаться прежними. Отчасти дело в том, что для управления приглашенными сотрудниками используются практически те же принципы, что и для управления штатными талантами и финансирования их развития.
Что изменится в подходе к управлению талантами с приходом сторонних специалистов? Можно выделить несколько направлений для практических изменений в компаниях.
Оценка численности персонала
Оценка действительной численности персонала — первый важный этап переосмысления подхода к управлению талантами в компаниях, которые пользуются услугами приглашенных экспертов. Например, банк National City, стремясь стать отраслевым лидером, проанализировал свои мероприятия по профессиональной подготовке и повышению квалификации. В 2006 году высшее руководство компании полагало, что на обучение персонала уходит 15 млн долл. США, а в программах задействовано 50 штатных специалистов по кадрам. На самом деле оказалось, что обучением занималось почти 350 сотрудников, — штатных и приглашенных — а общие затраты достигали почти 50 млн долл. США. В предыдущем анализе приглашенные эксперты и затраты на них не учитывались.
Выявление новых перспективных областей, в которых приглашенные таланты могут восполнить недостаток в ресурсах
В 2014 году в журнале Computerworld была опубликована статья с претензиями Евросоюза к компании Google, которая начиналась словами: «Европа объявила войну американским технологическим компаниям». Реакция Google на эти политические нападки была весьма любопытной. Поначалу в компании не понимали, как реагировать на такие заявления и что в связи с этим предпринять. Неужели недостаточно того, что они выпускают лучшие продукты? С точки зрения привлечения приглашенных специалистов руководству Google в лице Ларри Пейджа, Сергея Брина, Эрика Шмидта и других стоило задаться вопросом: учитывая рост влияния компании, в каких новых или дополнительных областях ей понадобятся услуги приглашенных экспертов? Независимо от того, была ли критика со стороны ЕС оправданной озабоченностью или политической игрой, руководству Google следовало гораздо раньше осознать потребность в высококлассных специалистах и оперативнее привлечь экспертов по взаимоотношениям с государственными структурами. Во-первых, это помогло бы отразить нападки европейских политиков. Но самое главное — высшее и операционное руководство должно было четко уяснить, какую роль могут сыграть политические факторы в стратегическом планировании продуктов и услуг и сделать отношения с государственной властью частью компетенций для всех высших руководителей Google. Шерил Сэндберг, бывший вице-президент компании Google, в настоящее время исполнительный директор Facebook, отлично усвоила этот урок и воспользовалась полученным опытом при реализации мобильной стратегии Facebook.
Обмен опытом и рекомендациями
Руководителям определенных технических или функциональных областей следует ежегодно анализировать свой опыт сотрудничества с приглашенными экспертами — специалистами, командами и фирмами. После подобного анализа Центр корпоративного обучения школы бизнеса им. Фукуа при Дюкском университете, занимающийся обучением руководителей высшего звена, продлил контракты на работу с несколькими приглашенными преподавателями, которые получили самые высокие отзывы клиентов и коллег. Таким образом, регулярная обратная связь о работе приглашенных специалистов оказалась взаимовыгодной: Центр корпоративного обучения при Дюкском университете сэкономил средства, преподавателям была обеспечена большая занятость, а самые талантливые специалисты были привлечены к сотрудничеству с наиболее требовательными клиентами Центра корпоративного обучения.
Создание должности специалиста по управлению приглашенными талантами
Поскольку в организациях растет спрос на услуги приглашенных экспертов, руководителям чрезвычайно важно иметь о них всестороннее представление. Для этого необходимо создать должность специалиста по управлению приглашенными талантами. Часто приглашенных экспертов выбирают «по знакомству» вместо того, чтобы проводить тщательный сбор информации о том, с кем организация работала ранее, их сильных и слабых сторонах, а также о том, насколько они соответствовали корпоративной культуре. Организации могут достичь большего, если будут проводить тщательный анализ существующих предложений на рынке приглашенных экспертов, собирать информацию о специалистах, работавших в организации ранее, и о результатах их деятельности, а также искать сотрудников, которые могли бы внести вклад в той или иной профессиональной области, а не оставлять этот выбор на усмотрение отдельных руководителей или отдела закупок.
Руководитель отдела по управлению приглашенными талантами — это фактически вымышленная должность, ни в одной организации ее пока не существует. Но все к этому идет. Например, вот как описывает свои должностные обязанности Джен Симпсон, управляющий директор американского инвестиционного банка Gladstone Capital: «Все успешные финансисты должны быть талантливыми руководителями. Я не могу делать свою работу — открывать и закрывать сделки — без широкого круга специалистов, к которым можно регулярно обратиться за советом, экспертной оценкой или партнерской помощью. Я трачу много своего времени на поиск фирм и частных лиц, которые могли бы помочь в сопровождении и анализе сделок, и налаживание контактов с ними. Среди них есть ветераны конкретных отраслей, соинвесторы заемного и акционерного капитала, а также эксперты в технических областях, таких как бухгалтерский учет, налогообложение, охрана окружающей среды, технологии и даже производственные психологи».
Ответственность руководителей за эффективность работы смешанного коллектива
Во многих организациях менеджеров оценивают по их способности руководить персоналом. Мы предполагаем, что по мере увеличения зависимости от приглашенных специалистов системы управления эффективностью труда станут более показательны с точки зрения способности руководителя направлять работу смешанного коллектива, определять цели и их критерии оценки, а также собирать и предоставлять обратную связь.
Активное вовлечение приглашенных специалистов в свою орбиту
Компании по ряду разумных причин не стремятся полностью посвятить приглашенных сотрудников в свои дела. Разумеется, определенная информация конфиденциальна, и ею не стоит делиться. Некоторые руководители также считают, что на мероприятия, направленные на сплочение коллектива, не стоит приглашать сторонних специалистов, поскольку они не являются членами коллектива, они могут почувствовать себя некомфортно, а штатные сотрудники — разозлиться. Кроме этого, в компаниях существуют убеждения, что участие приглашенных специалистов в мероприятиях для персонала повлечет неоправданные расходы («В это время они могли бы работать!»), что клиент не должен заботиться об их развитии («Поэтому-то им столько и платят»), или что подобное отношение может быть неверно истолковано. Это также может стоить компании денег, если подрядчик вдруг решит обратиться в суд с жалобой на то, что с ним обращались не так, как с остальными сотрудниками. И, несмотря на все эти опасения, основываясь на наших исследованиях, мы утверждаем, что организации должны активнее показывать, что считают приглашенных специалистов частью команды. Вовлекайте их там, где только возможно. Приглашайте их на корпоративные мероприятия. Предложите им обедать в кафе компании и дайте такую же скидку, как и остальным сотрудникам. Приглашайте их на корпоративные мероприятия в качестве участников или даже лекторов. Поскольку приглашенные специалисты становятся заметной частью организаций, необходимо развивать такие методы работы, которые будут направлены на вовлечение, а не на исключение их из жизни коллектива.
Создавайте «сети выпускников» и используйте их, чтобы оставаться на передовой
Такие компании, как P&G и McKinsey, были основоположниками создания «сетей выпускников». Стоит и дальше развивать эту идею, создавая различные сети выпускников для штатных и приглашенных сотрудников, которые будут стимулировать людей учиться, обмениваться опытом и расширять круг знакомств.
-----
Источник:
J. Younger, N. Smallwood. Agile Talent: How to Source and Manage Outside Experts. Harvard Business Review Press. 2016.
Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press. Все права защищены.
