Изменения требуют пересмотра привычного порядка и освоения новых подходов. Люди реагируют на трансформации по-разному: одни с воодушевлением, другие с настороженностью, а третьи — с откровенным саботажем.
И чтобы провести компанию через этот путь с наименьшими потерями, важно не только управлять изменением как проектом, но и сопровождать людей в процессе адаптации.
Модель успешных изменений: подход Prosci
Международная организация Prosci — один из лидеров в области управления изменениями — предлагает простой и при этом глубокий подход к реализации трансформаций.
Модель PCT (Prosci Change Triangle, Треугольник изменений Prosci) объединяет три ключевых компонента, необходимых для успеха:
- Лидерство и спонсорство. Любое изменение требует видимого и активного участия топ-менеджмента. Один из самых частых факторов провала — отсутствие настоящего спонсора. Кроме него у проекта должен быть еще и лидер — тот, кто будет двигать изменение на ежедневной основе.
- Управление проектом. Четкое планирование сроков, бюджета, задач и контрольных точек — залог того, что изменения будут реализованы в срок. Без этого трансформации теряют фокус.
- Управление изменениями. Работа с организацией и людьми: необходимые организационные изменения, коммуникация, обучение, мотивация, вовлечение, вовлечение, поддержка. Именно здесь коучинг и менторинг оказываются наиболее эффективными.
Коучинг и менторинг — это профессиональные подходы, которые помогают людям удерживать фокус, снижать тревожность, развиваться, проще воспринимать новое, решать задачи и двигаться вперед.
Хотя эти термины часто употребляют вместе, их подходы имеют принципиальные различия:
- Менторинг — это передача опыта, а ментор — человек, прошедший похожий путь и обладающий знаниями, пониманием контекста. Он делится работающими инструментами, помогает избежать типичных ошибок, направляет. В условиях изменений ментор может быть особенно полезен тем, кто впервые сталкивается с управлением трансформацией.
- Коучинг — это создание пространства для осмысления и поиска решений. Коуч не дает готовых ответов, а помогает сформулировать цели, осознать барьеры и найти индивидуальный путь. Этот подход эффективен для развития лидерских качеств, снижения сопротивления и повышения осознанности в принятии решений.
Важно: коучинг и менторинг не исключают, а дополняют друг друга. Первый позволяет глубже понять себя и ситуацию, второй — получить конкретные рекомендации. Вместе они обеспечивают баланс между рефлексией и действием.
Менторинг и коучинг решают три основные задачи в процессе организационных трансформаций:
- Поддержка лидеров — они должны не просто формально внедрять изменения, а вдохновлять команду — через личный пример, осознанность и убедительный образ будущего;
- Помощь участникам изменений — каждому важно осознать смысл изменений, понять, что они значат лично для него, и справиться с сомнениями;
- Управление процессом изменений — трансформации должны не «навязываться сверху» в формате директивных указаний, а реализовываться через вовлечение сотрудников и раскрытие их потенциала.
Где применять коучинг и менторинг?
Эти инструменты работают на всех уровнях организации:
- Отдельные сотрудники. В первую очередь нужно работать с ключевыми носителями экспертизы или «драйверами» культуры. Такая поддержка усиливает устойчивость всей системы.
- Команды. Командный коучинг помогает снимать напряжение, договариваться, искать совместные решения.
- Линейные руководители. Они выступают проводниками изменений, работая с сопротивлением «снизу» и транслируя решения «сверху». Им особенно нужен коучинг как пространство поддержки и менторинг как наделение экспертизой. Абсолютное большинство сотрудников ждут информации от своих непосредственных руководителей. Однако сами лидеры не всегда знают, как правильно рассказывать об изменениях. Коучинг помогает им проработать собственные сомнения, прежде чем транслировать видение команде.
- Топ-менеджмент. Менторинг и коучинг помогают усилить спонсорство, сделать его осознанным и последовательным. Нередко лидеры уверены, что все делают правильно, но на самом деле их поведение не поддерживает изменения.
Когда применять коучинг и менторинг?
Трансформация — поэтапный процесс со сложной и нелинейной динамикой, и на каждом его шаге участникам требуется разная поддержка.
Ниже приведены основные фазы проведения трансформации по мотивам модели перехода к изменениям Kurtz Change Transition Model (KCTM):
Этап 1. Запуск изменений
Все начинается с объявления о трансформации — будь то повышение эффективности или производительности, автоматизация или внедрение во все процессы ИИ, изменения бизнес-модели или создание новой культуры.
Если люди слышат о переменах, но еще не видят конкретики, и у них возникает тревога. Задача лидеров в этот момент — не ускорять, а прояснять. Ключевое слово фазы — готовность: меняться, видеть ценность изменений, понимать их неизбежность.
Когда сомнения и тревоги открыто высказаны, нужно определить намерения. Это ключевой шаг: сотрудники станут вовлеченными, когда поймут, зачем участвуют в трансформации, какая цель стоит перед ним лично и какие возможности откроются после.
Здесь хорошо помогает визуализация точки B — зрительный образ будущего переключает восприятие изменений с угрозы на временные трудности на пути к желаемому результату. Визуализация будущего работает, так как задействует не только рациональный, но и эмоциональный уровень восприятия.
Следующий шаг — рационализация страхов. Согласно формуле английского коуча Майлза Дауни, Эффективность = Потенциал — Препятствия, а главным препятствием чаще всего оказывается страх. Он «съедает» внутренние ресурсы, которые могли бы обеспечить движение вперед. Иногда помогает простое упражнение: визуально «взвесить» цель и страх, чтобы наглядно показать, что действительно важнее.
Кроме того, важно понять, что дает энергию, а что ее забирает. Это позволяет выявить системные препятствия: организационные барьеры, неэффективные процессы, неясные зоны ответственности. Здесь важно структурно разложить происходящее и увидеть, на что действительно стоит влиять.
Роль менторинга: поделиться опытом успешных трансформаций.
Роль коучинга: помочь сотрудникам выразить опасения и сформулировать личные цели, создать пространство для открытого диалога без оценок.
Примеры коучинговых вопросов:
- Почему этот проект важен для вас?
- Почему это важно именно сейчас?
- Что изменится в вашей жизни? Какие возможности появятся?
- Что вызывает наибольшее беспокойство?
- Как вы обычно справляетесь с неожиданными переменами?
- Что для вас сейчас важно сохранить?
Этап 2. Полный вперед
На этой фазе начинается реальное движение. Первые действия сталкиваются с внутренними и внешними барьерами. Ситуация кажется запутанной, и вера в успех может пошатнуться. Важно поддерживать мотивацию команды и напоминать о смысле.
Роль менторинга: дать практические рекомендации по преодолению барьеров.
Роль коучинга: нормализовать эмоции, помочь найти причины сопротивления и усилить доверие к процессу.
Примеры коучинговых вопросов:
- Что вам не нравится в происходящем?
- Какие ваши ценности затронуты?
- Что вы боитесь потерять?
- Где вы можете сохранить контроль?
Этап 3. Фаза инновации
Это самый длинный этап, требующий выносливости и адаптивности. Здесь появляются первые результаты. Одни решение работают по плану, другие — проваливаются. Принципиально важно удерживать внимание на целях, корректировать курс и не терять контакт с людьми.
Роль менторинга: помочь адаптировать новые инструменты.
Роль коучинга: создать безопасную среду для экспериментов, закрепить успехи и развить новое поведение.
Примеры коучинговых вопросов:
- Что сейчас самое сложное?
- Какие барьеры вы замечаете?
- Что у вас уже получается?
- Где вам нужно больше ресурсов?
- Какая еще поддержка вам нужна?
- Как вы понимаете, что двигаетесь вперед?
Этап 4. Новая нормальность
Команда выходит на новый уровень — устойчивый рост. Происходит стабилизация процессов, формирование новой культуры. Мышление и поведение сотрудников меняется. Инновации перестают быть проектом и становятся частью реальности.
Роль менторинга: помочь передать опыт дальше, превратить участников в новых менторов и подчеркнуть их достижения.
Роль коучинга: помочь зафиксировать новые навыки и новую идентичность, перевести успех в устойчивую практику.
Примеры коучинговых вопросов:
- Что изменилось в вашей работе за последние месяцы?
- Какие привычки стали частью вашей новой нормы?
- Кого вы теперь сами можете поддержать?
- Что помогает вам оставаться на этом уровне?
Резюме
Перемены в компании затрагивают не только процессы и стратегии, но прежде всего — восприятие и поведение людей.
Коучинг и менторинг помогают пройти этот путь мягко, осознанно и с опорой на внутренние ресурсы — личные и командные. Их ключевая задача — сформировать устойчивость, которая становится обязательным условием движения вперед в условиях перемен.
Техники коучинга и менторинга — это не «быстрые» лайфхаки и не модные практики, а зрелые инструменты, доказавшие свою эффективность в условиях трансформаций разных типов — от реструктуризации крупных компаний до переосмысления культуры в малом бизнесе.
