Среднестатистический лидер из США или Европы имеет за плечами восемнадцать лет опыта, четыре повышения и две смены бизнес-направлений. В среднем он три с половиной раза менял компанию и дважды — бизнес-подразделение, а еще два раза переезжал в другой город. Из этой статистики следует, что лидеры обычно проходят более чем через тринадцать смен ролей, что составляет приблизительно раз в полтора года. Каждый такой переход являет собой серьезный вызов для лидера. Майкл Уоткинс, эксперт, специализирующийся на подобных переходах, написал новую книгу «Управляйте своим следующим шагом: Важнейшее дополнение к Первым 90 дням». В ней он разбирает специфические проблемы, с которыми сталкиваются лидеры, принимающие на себя новые роли.
Любые повышения, особенно если после них человек становится непосредственным руководителем своих бывших коллег, сопряжены со сложностями. Уоткинс описывает чувства одного менеджера, получившей продвижение: «Все опасения Джулии стали явью на следующий же день после повышения. Она, как обычно, пришла в столовую на обед. Но, подойдя к площадке со столиками, увидела, что коллеги, на один уровень с которыми она теперь стала, ели за одним столиком, а некоторые из тех, кто прежде был на аналогичных с ней позициях, сидели за другим. В эту секунду она ощутила, как потяжелел поднос с едой в ее руках».
Может быть полезным «повысить себя» в своей голове еще до непосредственного повышения. В рамках этого подхода полезны мысли о том, «чем стоит блеснуть в новой роли, как превзойти ожидания тех, кто повысил вас, и как показать, что вы готовы к еще большим свершениям». Обычно это включает пересмотр своих связей, так как прежние коллеги начинают смотреть на вас иначе. Внутри организаций этот процесс можно облегчить, устраивая своего рода ритуалы, символизирующие смену роли лидером. Многие новые лидеры пытаются делать это самостоятельно, например, организуя со своими новыми командами совместные выездные мероприятия. Уоткинс с осторожностью рассуждает о целесообразности таких действий, когда их последствия еще трудно оценить сполна. Эти встречи могут привести к непреднамеренному «появлению недовольных еще до того, как будет заложен фундамент новой стратегии или у лидера сформируется авторитет на новой должности».
К другим потенциально опасным вопросам, возникающим при смене ролей, автор относит следующее.
— Корпоративную дипломатию: переход с позиции, опирающейся на формальные полномочия, на позицию, где нужно эффективно влиять на других. Здесь необходимо в равной степени фокусироваться на построении союзов и на содержании работы. Чрезмерное полагание на формальные полномочия без обсуждения того, что волнует людей, может привести к тому, что команда сплотит свои ряды в общем протесте и лидер будет неспособен сделать хоть что-то.
— Онбординг: приход в новую компанию и работа там требуют понимания новой для вас культуры и адаптации к ней. Уоткинс отмечает, что «в каждой компании есть уникальная иммунная система, готовая изолировать и уничтожать чужаков, стремящихся внедрять «плохие» идеи». Непонимание этого может привести к тому, что нового лидера будут воспринимать как опасность. А это может серьезно сократить его срок работы на новой должности.
– Релокацию из страны в страну: способность совладать с новой культурой и перевезти семью в незнакомое окружение. Личные вопросы и неспособность заручиться доверием домочадцев часто подтачивают потенциал таких передвижений.
— Санации и реорганизации: приход в организацию в кризисное время, независимо от того, насколько нынешние работники осознают положение дел, подразумевает, что лидер будет внедрять необходимые изменения. В ситуации смены курса сотрудники могут испытывать отчаяние, и первоочередной задачей становится стабилизировать ситуацию и только потом браться за трансформацию. Реорганизация должна начинаться с донесения до сотрудников срочности проблемы, особенно если те пока не видят надвигающихся угроз.
— Корпоративный портфель: руководство организацией, где разные подразделения находятся на различных стадиях — «стартап, выход из кризиса, ускоренный рост, поддержание успеха». В этой ситуации лидеру нужно решить, на чём сконцентрироваться. При этом чем выше должность, тем больше шаги лидера находятся на всеобщем обозрении. Коллектив может «тревожиться, что им придется мобилизоваться после каждого мозгового штурма, проведенного наверху». Уоткинс рекомендует новому лидеру, управляющему подобной «неравномерной» компанией, выделить три-четыре сегмента, в которых есть шанс провести быстрые изменения, так называемые центры притяжения, и сконцентрироваться на небольшом наборе инициатив. Это позволит крупным достижениям в одной области уравновешивать любые разочарования в другой.
Лидерский справочник от Harvard Business Review за авторством Рона Ашкенаса и Брука Мэнвилла предлагает набор инструментов и советов для любого лидера, желающего иметь больше влияния и возможностей для продвижения, но не имеющего четкого представления, как этого достичь. Несмотря на огромное количество книг по лидерству, авторы верят, что основные положения этой концепции все еще остаются неизменными.
В книге выделяются шесть практик, которые зависят друг от друга, а часто и дублируют одна другую. Они могут помочь лидеру «достичь серьезного положительного результата, выстраивая организацию людей, работающих вместе над общей целью».
К ним авторы относят:
- выработку объединяющего видения;
- разработку стратегии;
- привлечение превосходных сотрудников;
- концентрацию на результате;
- внедрение инноваций с прицелом на будущее;
- умение быть лидером для самого себя.
Выделяя эти практики, авторы ссылаются на исследовательскую литературу и используют для иллюстраций примеры Всемирного Банка, Фонда Форда, McKinsey, XL Insurance и Thomson Reuters. Многие из этих идей кажутся довольно знакомыми и общими, но даже им часто никто не следует. Классическим примером является непоследовательное выстраивание стимулов в организации: «когда лидер награждает и продвигает людей, основываясь прежде всего на том, как они достигли индивидуальных целей, и предполагая (или надеясь), что они будут работать вместе на общее командное благо».
Последняя глава книги посвящена необходимости для лидеров видеть то, что происходит у них внутри, понимать самих себя, выбирать эффективную стратегию роста, помогать развитию других и заботиться об их физическом и эмоциональном благополучии. Эти вопросы поднимаются и в книге коуча Эми Джен Су «Лидер, которым вы хотите быть: пять важных принципов того, как ежедневно предъявлять миру лучшую версию себя».
Автор рассказывает следующую историю. Старейшина племени чероки поучал своего внука. «Внутри меня идет борьба, — говорил он мальчику. — Во мне борются два волка. Один из них злой, а другой добрый. Такая же схватка идет внутри тебя, да и внутри любого другого человека». Услышав историю и подумав с минуту, внук спросил: «Дедушка, а какой волк победит?» Мудрый индеец ответил просто: «Тот, которого ты кормишь».
Основной тезис Су в том, что лидерское поведение строится вокруг выбора. То, во что мы вкладываем свое время, энергию и усилия, будет процветать. Книга сочетает тренды западной управленческой мысли и восточную философию, чтобы предложить всеобъемлющий практический подход к лидерству. К примеру, там рассказывается о «сакральной паузе» — технике, которую подтверждают нейронауки и восточная мысль. Она предназначена для снятия эмоционального напряжения, а также спокойной и адекватной реакции на стимулы, вызывающие стресс.
Четыре из пяти принципов Су — цель, процесс, люди и присутствие — в разных формах часто воспроизводятся в различных управленческих моделях. Тем не менее, есть и пятый принцип (мир), с которым лидерам, возможно, приходится считаться в наибольшей степени. Многие успешные лидеры все еще «сталкиваются с похожей на зуд тревогой, которая мешает им достичь полного удовлетворения. Все обстоит так, будто они просто не могут расслабиться или разрешить себе взять паузу и насладиться успехом. А происходит это из-за страха, что если они немного сбавят обороты, то все, над чем они упорно трудились, потерпит крах». Из опыта работы с клиентами, занимающими руководящие должности, Су приходит к выводу, что внутренний покой достигается, если лидеры способны ослабить хватку и начать доверять больше как самим себе, так и другим людям.
-----
Управляйте своим следующим шагом: Важнейшее дополнение к Первым 90 дням
Майкл Д. Уоткинс,
Harvard Business Review Press, 2019
Лидерский справочник от Harvard Business Review
Рон Ашкенас, Брук Мэнвилл,
Harvard Business Review Press, 2019
Эми Джен Су,
Harvard Business Review Press, 2019
