Модератором сессии выступил руководитель школы управления СКОЛКОВО Александр Ким, ключевыми экспертами стали Мария Чернышева, генеральный директор компании «ТВОЕ», и Антон Елистратов, генеральный директор группы компаний «Самолет».
Февральские события и их последствия серьезным образом поменяли многие бизнесы: где-то нарушились цепочки поставок, где-то возник дефицит товаров, ресурсов, где-то изменились цены. Это с одной стороны, а с другой стороны — как мы знаем, любые изменения не только закрывают какие-то двери, но и открывают, отметил Александр Ким.
«Вижу цель — не вижу препятствий», или На чем сфокусированы топ-менеджеры в кризис
В связи с этим, первым вопросом к экспертам стал вопрос о направлениях, на которых сосредоточился бизнес сейчас. Как отметил Антон Елистратов, группа компаний «Самолет» является одной из самых быстрорастущих компаний в России. Всего 2 года назад EBITDA в компании составляла приблизительно около 10 млрд рублей, было 1,5 тысячи сотрудников, три региона присутствия и четыре акционера. По словам Елистратова, сейчас группа компаний «Самолет» — это приблизительно 9 тыс сотрудников, EBITDA составляет 70 млрд рублей, у компании уже 50 регионов присутствия и 60 тыс акционеров. И вот в контексте такого быстрого роста компании возникают новые вводные и естественный вопрос: какие новые возможности вы видите?
Антон Елистратов пояснил, что воспринимает происходящее как достаточно неприятную ситуацию для бизнеса с точки зрения основных вещей: доступ к рынку капиталов, доступ к человеческому капиталу и доступ к технологиям и лучшим практикам. По мнению эксперта, в ситуации, когда иностранные инвесторы ушли, а все российские управляющие компании находится в непонятном состоянии, интересным новым решением стало бы, если бы каким-то образом активность приняли бы на себя «физики» (физические лица — прим.ред.).
В части человеческого капитала, по словам Елистратова, компании удалось не только удержать всю команду, но и набрать около тысячи IT-специалистов. Для них работа в компании оказалась возможностью остаться в России, а сама компания стала символом безопасности. В другое время, отметил Елистратов, сложно было бы набрать такую сильную команду в других условиях, в условиях конкуренции со стартапами и стейк-компаниями, но для группы «Самолет» появилась хорошая возможность, которую менеджмент и использовал.
С точки зрения технологий — Елистратов отметил, что в условиях, когда доступ к технологиям закрыт, реклама становится неэффективной, то есть лидогенерация и продажа становятся дороже. И в отсутствие привычных каналов продвижения выигрывают те компании, у которые большая сила бренда.
Также Елистратов отметил еще одну возможность на рынке новых технологий и венчурных инвестиций — ушли привычные инвесторы, и у тех, кто запускает стартапы, есть вариант либо уезжать за рубеж и там искать деньги, либо жить на те деньги, которые есть сейчас, либо обращаться к корпоративным инвесторам типа группы компаний «Самолет».
Еще одной безусловной новой возможностью становится возможность проявить лидерские качества, подытожил эксперт:
«Сейчас, когда нужно кого-то поддержать, кого-то вдохновить, кому-то помочь канализировать свою тревогу, — это хороший момент для того, чтобы проявлять лидерские качества».
В свою очередь, Мария Чернышева ответила, что несмотря на расхожее мнение о том, что российские производители одежды сильно выиграют от ухода зарубежных компаний, это не совсем так. Компания «ТВОЕ» стала первым в текстильной отрасли вертикально интегрированным холдингом, отметила Мария: «Мы одни из немногих, кто сохранил производство в Российской Федерации, и мы можем производить одежду от полотна до готового изделия. Это достаточно сложная технология, и иностранные бренды были для нас и для всей отрасли в том числе донорами высококвалифицированной рабочей силы. Мы могли нанимать грамотных топ-менеджеров, оттуда мы заимствовали корпоративную культуру, бизнес-процессы, технологии».
Поэтому, как пояснила Мария Чернышева, она скорее оценивает уход брендов как негативную историю. Безусловно, рынок не терпит пустот, и в среднесрочной перспективе придут новые бренды или расширятся старые. Но это долгосрочная и среднесрочная перспектива, потому что у отрасли есть проблемы с техническим вооружением, для новых брендов — это наращивание экспертизы какой-то. И в итоге будут страдать потребители.
Но все-таки есть и те бренды, которые возвращаются, отметила Мария, например, один достаточно известный польский бренд fast fashion — Reserved. По ее словам, понятно, почему они возвращаются: в структуре их выручки Россия и Белоруссия — это где-то 30%.
«Также есть информация, что в марте вернется компания Inditex со всеми брендами. Пока никто не подтверждает, обычно спрашиваем у торговых центров, разрывают ли они контракты на аренду. Пока не разрывают. Поэтому есть шанс, что международный fast fashion скорее жив, чем мертв, и мы на это надеемся», - отметила Чернышева.
В краткосрочной перспективе уход международных брендов повлиял положительно, потому что мы [компания «ТВОЕ»], как и любой ритейлер, очень чувствительны к потребительскому спросу:
«Мы сразу видим, когда у людей заканчиваются деньги. <…> В начале весны и практически до начала лета потребительское поведение значительно изменилось. Люди пытались не покупать ничего лишнего. То есть в краткосрочной перспективе это как-то сбалансировалось, потому что закрылись иностранные бренды и стало меньше предложения».
Как пережить турбулентное время — два с половиной рецепта
Для российского топ-менеджмента, особенно для каких-то некрупных компаний, легких времен, по сути, и не было — живем от кризиса до кризиса, отметила также Мария Чернышева. Например, как-то забыли про коронавирусом, но это было бы достаточно серьезное потрясение для отрасли. Поэтому для себя Мария выделила «два с половиной рецепта». Первый — вы точно знаете, куда вы идете и куда вы ведете за собой команду. Важно не менять эту траекторию движения.
Вторая немаловажная история, по словам Марии, — утренний разговор с самим собой:
«С утра подходите к зеркалу, смотрите и честно себе в глаза говорите, а все ли я сделал в том, что от меня зависит, для того чтобы дойти до этой цели». И не стоит обращать внимания на те факторы, на которые вы повлиять не можете – используйте тактику «вижу цель, не вижу препятствий».
И еще один момент, на котором Мария Чернышева сделала акцент, в первую очередь, для молодой аудитории — если вы в начале своего карьерного пути и выбираете, делать ли карьеру, строить семейную жизнь или сочетать. Так вот, если вы выбираете сочетание, то очень важно подходить к выбору вашего партнера по жизни так же, как к выбору бизнес-партнера. Потому что во времена турбулентности воевать на два фронта почти невозможно, это очень важно, чтобы у вас был надежный партнер, который вам и тыл тоже прикрывает, подытожила Мария.
Секрет мотивации современных молодых управленцев
Антон Елистратов рассказал, что сейчас в группе копаний «Самолет» работают очень молодые люди. Они пришли несколько лет назад, когда была радикальная смена команды. В то время на первом этапе становления мотивацией стало желание показать результат в этой отсталой отрасли, быстро что-то поменять, и чтобы это сработало. Так и получилось, на втором этапе вдруг пришло понимание, что для нас самое важное — это не удвоение EBITDA четыре года подряд, а что-то изменить, не признавать статус-кво, сделать еще что-то крутое.
«Поэтому, когда меня спрашивают, вот вы выросли на российской бирже в пять раз, это прикольно, меня лично внутри ничего не жжет. А вот когда я начинаю рассказывать, что у нас в 20 километрах от МКАД во всех квартирах теплые полы положены, и мы сейчас перевели всех сотрудников, кто хочет, на четырехдневную рабочую неделю, я начинаю улыбаться», — рассказал Антон.
И вторая история, которая мотивирует, — это то, что все больше внимания уделяется благотворительности. По словам Елистратова, это помогает чувствовать себя сильнее и увереннее.
Возможно ли стратегическое планирование в период кризиса
Как отметил Антон Елистратов, в их группе компаний с точки зрения стратегии изменений мало. До 2019 года это была строительная компания, которая решила стать и стала одним из лидеров девелоперской деятельности в Московском регионе, затем «взяла» высоту в категории недвижимости в России и сейчас движется в сторону технологической компании:
«Мы хотим это все связать единой системой лояльности и финтех-услуг, со своим блокчейном, своей базой операций, связанных с недвижимостью. У нас есть вот эта возможность, стратегия не меняется, мы двигаемся в эту сторону», — рассказал топ-менеджер.
В связи с этим есть намечающийся легкий, но конструктивный конфликт с банками в части экосистем. Как считает Антон Елистратов, у такого игрока, как группа компаний «Самолет», есть больше шансов выиграть, поскольку покупка квартиры — это одно из самых значимых событий в жизни человека, то есть у него уже лояльность к компании выше. Кроме того, в подобных квартирах уже есть все, что относится к категории «умный дом». Это ровно то, к чему стремятся все другие экосистемы, уверен эксперт:
«То есть многие пришли как раз вот к этой стратегии, о которой я говорю — мы продаем не просто квартиру или дом, а сценарий жизни».
В свою очередь, Мария Чернышева отметила, что и в их сфере тоже глобально стратегические цели не изменились: компания по-прежнему верит в омниканальность, для компании важно, чтобы продукцию было удобно покупать во всех каналах, компания по-прежнему хотела бы видеть у себя через пять лет производство. Хотя, как призналась Мария, это достаточно, с одной стороны, быть ритейлером, с другой — еще и производством, поскольку иногда сталкиваются интересы. Но у такого положения вещей есть и существенные плюсы. В частности, при создании новой коллекции на аутсорсе для ее вывода на рынок нужно около девяти месяцев. А если есть собственное производство на территории Российской Федерации, то этот период сокращается до четырех месяцев, если речь о массовой коллекции, и до четырех недель, если вышла какая-то специальная серия.
«Глобально мы видим, что мы можем расти и хотим расти. Мы все-таки надеемся на то, что у нас есть возможность развиваться на этом рынке. И глобально стратегию мы не меняли. Какие-то операционные вещи меняются практически каждый день, потому что мы, как пожарные, в этом году все время гасим такие-то пожары. То не проходят платежи в Европу, то отказываются какие-то поставщики, то развиваются логистические цепочки. И поэтому здесь сплоченная команда, которая реагирует на все эти вызовы, — большая ценность», — подчеркнула Мария.
На чем сфокусированы руководители крупных компаний
Школа управления СКОЛКОВО недавно проводила исследования и опрашивала CEO крупнейших компаний, на чем они сфокусированы сейчас.
В целом, акценты остались прежними, может быть, по сравнению с 2020 годом чуть менее актуальной стала цифровая трансформация. Многие компании уже через нее прошли, и пандемия в этом смысле подстегнула и идентифицировала то, к чему уже и так шли. Как складывается ситуация сейчас, рассказали участники дискуссии. Так, по словам Антона Елистратова, в компании «Самолет» ситуация отличается.
В период самого острого кризиса ликвидности график был очень простой — очень мало встреч, гораздо меньше направлений, отметил топ-менеджер.
В кризис приходится делать вид, что ты не тот, кто ты есть. То есть, по сути, «Самолет» — компания девелоперская, но когда в марте объявляли меры господдержки для строительной отрасли, то, конечно, компания в эту категорию вошла.
Также в период кризиса примерно треть рабочего времени Антон вел личные разговоры с сотрудниками, поскольку значительная часть команды была в сильном стрессе. И роль Елистратова была в том, чтобы сохранить команду. По мнению Антона, это одна из главных ролей лидеров, понимать, слушать, помогать.
Мария Чернышева согласилась с тем, что операционная деятельность занимает огромное количество времени.
«Вообще сильная операционка — это залог устойчивости на случай турбулентности. Достаточно много экономических исследований говорят о том, что падение спроса и покупательской способности будет продолжаться. И налаженная операционка позволяет нам все-таки порезать косты, посмотреть, как можно сделать нашу продукцию лучше».
Вторая часть работы — это HR, рассказала Мария. К сожалению, считает топ-менеджер, мало кто этому учит, и достаточно тяжело найти хорошего специалиста в области HR. Обязательно нужны те, кто будет собирать эту команду, как паззл, а это должен быть человек не только профессиональный, но и обладающий высоким эмоциональным интеллектом. Сейчас такой функционал берет на себя генеральный директор.
Что касается непростых решений в кризисные времена, то оба топ-менеджера подчеркнули, что ни о каких сокращениях в их компаниях речи не шло. Антон Елистратов пояснил, что никто из команды не ушел и не уехал. И группа компаний очень быстро растет по количеству людей.
Для компании «Самолет», также уточнил Антон, всегда важно «управление по ценностям». Как показывает опыт, если есть выбор между человеком, который соответствует ценностям и кто хочет видеть успешной всю компанию и чуть менее профессионален, и тем, который не соответствует ценностям, но профессионал, то всегда нужно склоняться в сторону первого.
И по словам Марии Чернышевой, последнее, что делает компания в кризис — это сокращает людей. Поскольку кризисы рано или поздно заканчиваются, а хорошую команду собрать достаточно тяжело.
Что касается урегулирования острых ситуаций, то здесь, считает Мария, есть несколько подходов и все они очень простые. Во-первых, это открытая коммуникация с топами: нужно рассказывать о том, что происходит, прямо, открыто и не надо бояться приукрашивать. Во-вторых, не нужно бояться задавать вопросы сотрудникам: слушай, я не понимаю, с чем ты работаешь, я не в теме, я хочу разобраться в твоей специальности.
Ключевые уроки, которые нужно осознать, чтобы двигаться дальше
Как отметил Антон Елистратов, исходя из собственного опыта он сделал три вывода. Первый — правильная стратегия и правильная архитектура ест на завтрак, как говорят, и корпоративную культуру, и хорошую команду, и замечательную тактику. Если в компании изначально правильная стратегия, организация и продукт, который не зависит от взлетов и падений, вы будете двигаться в верном направлении. Второй вывод — люди очень сильно недооценивают влияние каких-то изменений в долгосрочной перспективе и очень сильно всегда переоценивают краткосрочную. Главное — правильный горизонт очень важен в аналитике возникшей ситуации. И третий вывод — модели поведения многих людей определяются либо последним, либо травмирующим опытом. Например, во время пандемии сначала было тяжело, потом компания обнаружила, что выросла. И есть ощущение, что сейчас будет тот же самый паттерн.
Мария Чернышева в свою очередь, подчеркнула, что изменений не стоит пугаться и стоит готовиться к ним максимально заранее. Если у вас устойчивая бизнес-модель, сделайте ее еще более устойчивой.
«То есть нужно попробовать найти если не точки роста, то хотя бы точки устойчивости. В конце концов, если у вас есть бизнес, то вы родители и всегда отвечаете за ваших сотрудников, за семьи ваших сотрудников. История с диверсификацией достаточно важна, хотя и не так увлекательна, как многократный рост или покорение Марса».
