Основатель компании «BROCA & WERNICKE» (обучение и консалтинг) Станислав Мартынов имеет многолетний опыт как ведения переговоров, так и преподавания переговорных навыков и инструментов. Выступая перед слушателями программы СКОЛКОВО Executive MBA, Станислав поделился с ними полезными рекомендациями.
Эксперт отметил, что к процессу обучения зачастую подходят через призму того, как в человеке сочетаются осознанность и компетентность. В рамках этой парадигмы человек начинает с неосознанной некомпетентности — не осознает, что чего-то не умеет. Через несколько этапов, за счет обретения навыков, умений и многочисленной практики, достигается неосознанная компетентность, и он уже выполняет действия «на автомате», даже не задумываясь о том, как ему это удается. Например, хорошо водит машину.
Однако в переговорах Станислав предлагает ориентироваться на иной формат. Еще не обученные люди неосознанно некомпетентны или осознанно некомпетентны (что уже хорошо), как и всякие новички. А наиболее профессиональными переговорщиками логичнее назвать тех, кто находится на стадии осознанной компетентности, умеет правильно применять свои навыки, осознанно выбирая подходящие инструменты ведения переговоров исходя из контекста, и передавать их своей команде. Те же, кто не рефлексирует сполна над своими навыками и остается в области неосознанной компетентности, скорее всего, будут недооценивать себя либо действовать исходя из нерелевантного опыта. Таким людям также будет сложно поделиться своими знаниями.
Переговоры — это процесс, посредством которого мы ищем условия для получения того, что нужно нам от другой стороны, желающей получить что-то от нас. Следует отметить, что не любую дискуссию можно отнести к переговорам: часто переговоры путают с продажами, убеждением и уговорами. В переговорах, в отличие от вышеперечисленных процессов, обязательно наличие обоюдной заинтересованности и, как следствие, предмета переговоров в виде условий сотрудничества.
Станислав отметил, что при вступлении в переговоры каждая сторона имеет приемлемые для себя точки входа и выхода из процесса, очерчивающие зону, где возможно соглашение. Маловероятно, что партнер сразу предложит вам наименее выгодную для себя опцию, ведь почти все и всегда оставляют в переговорах место для торга: кто-то осознанно, а кто-то интуитивно. Поэтому не стоит сразу же соглашаться с первым поступившим предложением, особенно если поиск альтернативных вариантов сулит вам значительную выгоду.
Бывают ситуации, когда человек на другой стороне стола озвучивает условия, которые с первого взгляда для вас выгодны, и хочется сразу на них согласиться. Однако не стоит торопиться принимать такое предложение. Возможно, вы недостаточно подготовились, не изучили рынок. Если нет времени взять паузу и подготовиться, вспомните переговорный инструмент, озвученный выше, и попробуйте улучшить первое предложения партнера.
Еще одна рекомендация от Станислава звучит так: старайтесь вести обсуждение вокруг собственных позиций. Этот инструмент часто используют профессиональные переговорщики, зная, что гораздо выгоднее ситуация, когда партнер старается уменьшить ваш цену, а не вы пытаетесь увеличить его. В этом случае растет вероятность того, что вам удастся получить условия лучше.
Иногда представитель другой стороны скрывает условия, приемлемые для него, и просит вас необоснованно двигаться как можно ниже по вашим позициям. Такой сценарий — не что иное, как попытка заставить вас торговаться с самим собой. В случае, если вы не знаете, на что опираться, не стоит уступать ни на йоту, пока партнер четко не заявит свои позиции. В ситуации «молчания» уступить что-то можно, только затребовав какой-то уступки взамен.
Бывают ситуации, когда обсуждение ведется не один на один. Если на переговоры вы идете командой, то критически важно распределить роли в своей группе еще на этапе подготовки. В частности, эксперт отмечает существование таких ролей, как лидер, координатор и эксперт.
Лидер в переговорной команде всегда один, коллективное лидерство приводит к ухудшению результата. Самый высокопоставленный/взрослый/уважаемый участник группы необязательно должен быть лидером (возможно, он просто своим присутствием и авторитетом придаст вес переговорам). Лидером следует выбирать того, кто больше других в курсе всех деталей сделки и умеет профессионально вести переговоры. У такого человека должен быть карт-бланш на ведение дел и принятие финального решения (в рамках заранее согласованных диапазонов), но и всю ответственность за результат несет тоже он.
На роль координатора может подойти руководитель, юрист или любой член команды, кто будет внимательно следить за процессом, делать пометки, напоминать о времени и резюмировать.
Эксперт зачастую не является лидером. Но, ввиду своей квалификации и знаний, может посчитать себя таковым и вступить в обсуждение в момент, когда от него этого не ждут. Поэтому важно заранее договориться, что его знания важны, но применять их нужно в рамках четко оговоренной переговорной стратегии и только когда ему передают слово.
Если переговоры ведутся в группе, важно соблюсти очередность вступления участников (согласно распределенным ролям и выбранной стратегии ведения переговоров). Для соблюдения порядка будет полезным разработать систему жестов, определяющих, когда и каким образом слово нужно передать другому.
Станислав рекомендует за переговорным столом всегда помнить: «Мы не получаем то, что заслужили в жизни, мы получаем то, о чем сумели договориться».
