Большинство производственных бизнесов основаны на сходном принципе управления, определяемом характером связей функций организации между собой в рамках определенной иерархии. Вся организационная структура пронизана цепью поставок, которая в данной схеме выглядит как бег с эстафетной палочкой: отдел закупок приобретает нужные материалы, передает их на склад сырья, из которого материал направляется на производство, готовый материал отправляется на склад, а со склада уходит потребителю. На бумаге звучит все гладко, но в реальности в цепочке поставок регулярно возникают проблемы, которые вызваны отсутствием правильной коммуникации между соответствующими функциональными подразделениями.
Внедрение концепции «внутренний поставщик — внутренний клиент» снимает значительную часть барьеров коммуникации в цепочке поставок производственного бизнеса. В рамках этой концепции «внутренним клиентом» выступает человек или подразделение, которое запрашивает нужную для своей деятельности информацию, продукцию или услугу у своего контрагента, который в цепи поставок находится на предыдущей ступени. «Внутренним поставщиком», соответственно, является второй контрагент этого взаимодействия, предоставляющий внутреннему клиенту то, что запрошено. Простейшей иллюстрацией такого взаимоотношения является конвейер, на котором ряд работников обрабатывают друг за другом какую-то деталь, с той разницей, что каждый из работников воспринимает себя как поставщика для своего коллеги на следующей ступени производственного процесса и клиента — для коллеги на предыдущей стадии.
В рамках этой концепции роль «клиента» можно свести к ряду тезисов:
- необходимость информировать «поставщика» о своих потребностях;
- понимание того, что «поставщики» имеют свои собственные ресурсы и ограничения, как следствие — быть реалистичным в формулировании требований к ним;
- выработка четких и ясных формулировок требований к «поставщику»;
- поддерживание обратной связи с «поставщиком». Необходимо сообщать поставщику, если его работа оставляет желать лучшего. Это позволяет оперативно исправлять ошибки и избегать повторения негативных ситуаций в будущем.
Сходным образом можно охарактеризовать и черты «поставщика», необходимые для четкой работы этой системы:
- поддержание осведомленности о потребностях «клиента»;
- качественное выполнение своей работы. Ваш контрагент в рамках организации должен получать услуги /продукцию / сырье, отвечающие его потребностям;
- информирование «клиента» о неполноте запроса с его стороны, в случае если такая ситуация имеет место;
- способность брать на себя ответственность в случае сбоя в этой схеме, а также способность проявлять инициативу, чтобы устранить возможную проблему.
Если по каким-то причинам диалог «клиента» и «поставщика» не приводит к приемлемому итогу, необходимо поднять обсуждение проблемы на более высокий уровень. Таким образом, вышестоящее начальство подключается только для решения действительно проблемных вопросов.
Для более эффективного взаимодействия между функциональными единицами имеет смысл заключать внутри подразделений компании Service Level Agreement (SLA, Соглашение об уровне предоставления услуги), которое четко пропишет ожидаемый уровень предоставления услуги.
При внедрении этой системы важным станет доведение ролей и целей до всех потенциальных участников таких отношений, то есть до каждого исполнителя конкретных функций. Полезным моментом будет выделение «фасилитатора» — специального человека или группы людей, которые будут заниматься проработкой и внедрением этого подхода. В идеале такие фасилитаторы должны понять миссию и потребности всех подразделений, а также донести их до всех «клиентов» и «поставщиков». В ходе обсуждения и формулирования деталей участники процесса отвечают на ряд вопросов, а именно:
А) Кто ваши клиенты?
Б) Какие вы производите продукты или оказываете услуги?
В) Как вы будете выполнять запросы ваших контрагентов?
На выходе бизнес получает ясное понимание всеми сторонами ролей «клиентов» и «поставщиков». Это задает четкие рамки взаимодействия функциональных единиц, что позволит устранять проблемы в будущем.
-----
Пивоваренная компания «Балтика», часть Carlsberg Group — лидер российского рынка пива, один из крупнейших производителей товаров народного потребления России. «Балтике» принадлежат 8 заводов в России, широкий портфель брендов. Компания является значительной частью Carlsberg Group и ее региона Восточная Европа, к которому также относятся Азербайджан, Беларусь, Казахстан и Украина. Пивоваренная компания «Балтика» — ведущий экспортер российского пива: продукция компании представлена в более чем 75 странах мира.
Андрей Назаров, вице-президент по логистике, планированию и клиентскому сервису региона Восточная Европа пивоваренной компании «Балтика», части Carlsberg Group. В компанию пришел в 2012 году, до этого занимал различные позиции в компаниях Unilever и Coca-Cola.
