После первой стадии активного роста компании сталкиваются с тем, что существующая бизнес-модель перестает работать с прежней отдачей в новых условиях. Рост замедляется, а затем начинается спад. Порой единственный способ справиться с этой ситуацией — это трансформация своего бизнеса.

Радикальные перемены — довольно трудная и хлопотная затея, которая удается далеко не всем. Трансформация — нелинейный процесс, который требует одновременных изменений параллельно с необходимостью не останавливать бизнес-операции. Сложность реформ объясняется еще и тем, что их положительный итого совсем не гарантирован: по данным McKinsey порядка 70 % программ трансформации бизнеса проваливаются.

Сигналом к необходимости начать трансформацию могут стать как внешние (меняющаяся структура рынка, новые знания, перемены в восприятии, демографические показатели), так и внутренние факторы.

Елена Журавлева в своей управленческой практике ориентировалась на пять внутренних сигналов, которые свидетельствуют о необходимости перемен. Эти сигналы Джим Коллинз в своем труде «Как гибнут великие» охарактеризовал как стадии упадка компании.

Ловушка успеха. Предприниматель — это человек, который постоянно находится в поиске инноваций и улучшений. Тревожным звонком для бизнесмена становится ситуация, когда в компании доминирующим становится мнение «зачем нам перемены, у нас и так все хорошо».

Неконтролируемое стремление к большему. Компания в процессе роста объективно натыкается на необходимость привлекать новых сотрудников на должности, возникающие в ходе развития или для решения новых задач. Часто компании начинают отдавать предпочтение менее компетентным, но более лояльным людям. Чтобы сгладить последствия такого выбора, массово вводятся различные бюрократические процедуры. Усиление регламентации может привести к дальнейшему оттоку действительно полезных и компетентных сотрудников. Возникает петля отрицательной обратной связи, что усугубляет негативные тенденции в компании.

Отрицание риска и опасности. Некоторые менеджеры предпочитают видеть корень возникших проблем не в компании, а в общем состоянии экономики, растущих налогах, соседнем департаменте, который недостаточно хорошо выполняет свои функции, или неудачно расположенной мебели. Грамотно выстроенные процессы позволяют справиться с негативными последствиями от всех этих эффектов. Если вы не видите, что нужно перестроить в бизнесе для успешного преодоления возникших барьеров, а перекладываете ответственность на обстоятельства — возможно, скоро замаячит возможность потерять бизнес.

Попытка спастись поверхностными решениями. Некоторые компании хорошо осознают свои трудности. Но настоящей проблемой для них становится не сам кризис, а стремление проводить поверхностную реорганизацию вместо решительных действий. Скорее всего, такой подход — путь в никуда. Например, сокращение штата может уменьшить ваши издержки, но привести к тому, что функции старых сотрудников не будут выполняться качественно, если будут вообще. Это приведет к необходимости вновь решать проблему, но уже в более тяжелой ситуации.

Капитуляция. Она характеризуется тем, что у вас уже нет денег, что вы устали от всех проблем, с которыми сталкиваетесь. На данном этапе проводить трансформацию может быть уже поздно, и компания принимает решение о банкротстве или продаже более сильному игроку.

За трансформацию отвечает руководитель компании. В первую очередь, лидер должен измениться сам, а вслед за этим изменится и его окружение. Этот процесс невозможен без применения предпринимательского подхода. Предпринимателя-трансформатора характеризует, например, способность рисковать, целенаправленный подход к делу, постоянный поиск источников перемен и способность эффективно использовать ресурсы компании, фокусируя их в более важных секторах.

Лидер, ведущий свою организацию через перемены, должен держать в уме идею о том, что качественная трансформация (а не поверхностная реорганизация) имеет шансы на успех, если он будет постоянно делать шаги в следующих четырех сферах:

1. Высвобождение ресурсов. Часто потенциальный крах компании кроется в том, что слишком много сил растрачивается на стороннюю деятельность или на проекты, которые уже отжили свое, отвлекая ресурсы от основного вектора развития. Если мы признали, что нам надо меняться, то надо знать, от чего следует избавиться, а с чем идти дальше. Можно составить список ресурсов / активов / проектов, которыми обладает компания, и пройтись по нему с простым вопросом — взялись бы мы за это дело сейчас? Если ответ положительный, то все в порядке, если же отрицательный, то не надо тратить и без того ограниченные ресурсы в этом направлении.
2. Поиск возможностей для изменений. Трансформация — это не только о том, как сокращать издержки, но и про то, как находить новые смыслы, как переносить ресурсы на наиболее сильные свои стороны. Интересным инструментом здесь может стать некоторая реструктуризация внутренней отчетности. Отчеты многих компаний построены по принципу «сперва цифры, потом анализ проблем и предложения о том, как их исправить». Полезным может быть выделение в отдельный блок информации про то, что получается даже лучше ожидаемого, и дальнейшее стимулирование этих неочевидных сил. Еще одной опцией должны стать стратегические сессии с участием всего руководства компании. На них можно проговорить основные цели бизнеса, что позволит лучше понимать направление движения фирмы.
3. Поиск новых ресурсов. Какие-то ресурсы можно изыскать путем оптимизации, но для некоторых задач понадобятся привлечение ресурсов со стороны. Это могут быть новые люди, компетенции, финансовые ресурсы. При привлечении финансовых ресурсов идеальным вариантом была бы опора на собственные силы. В долг имеет смысл брать только тогда, когда компания показывает прибыль.
4. Реализация изменений. Можно обладать достаточным количеством денег, нанять новых компетентных людей, четко осознавать куда идешь и … почему-то не делать ничего. В этом случае трансформация нежизнеспособна по той простой причине, что процесс не идет.

-----

ГК «Независимость» до объявления банкротства в конце 2017 года была одним из крупнейших автодилеров России с дилерскими центрами крупных автомобильных марок, таких как Land Rover, Audi, Mitsubishi и BMW, которые располагались в Москве, Екатеринбурге и Уфе.

Елена Журавлёва — предпринимательница с опытом работы в энергетических компаниях AES Corporation и ТНК-BP. Она начала работать в ГК «Независимость» в 2007 году, а в 2014 году стала ее главным управляющим директором. По данным Forbes, одной из целей назначения была необходимость снизить долговую нагрузку ГК, которая на тот момент составляла $260 млн. Среди шагов, предпринятых для выполнения задачи, были, например, распродажа непрофильных активов, оптимизация профильных, а также реорганизация, в результате которой был сокращен штата более чем вдвое, что позволило снизить долг более чем в два раза.