Психолог и консультант в сфере бизнеса Манфред Кетс де Врис, автор статей HBR Blog Network, описывает один очень часто встречающийся сценарий. Генеральному директору пора подумать о выходе на пенсию, и совет директоров просит его порекомендовать преемника. Однако генеральный директор, несмотря на обширные поиски, приходит к выводу, что подходящих кандидатов нет.
Кадры внутри компании еще не готовы, а специалистам со стороны не хватает специфического опыта, который удовлетворял бы будущим потребностям компании. Поэтому генеральный директор остается на своем посту, но он больше не сосредоточен на деятельности компании. Он переходит в стадию упадка, про которую Кетс де Врис говорит так: «Генеральный директор достиг такой стадии цикла, при которой компания планирует выпуск новых продуктов в меньшем объеме или не планирует его совсем, а также не предпринимает никаких инициатив для поиска новых рынков. Кроме того, нет притока «свежей крови» в высшее руководство организации. Все пляшут под старую дудку генерального директора. В компании, наверное, копится очень много денег, так как у высшего руководства закончились идеи, на что их можно потратить». Чтобы избежать этой ситуации, требуется специальный механизм — план обеспечения преемственности.
Данные исследований говорят, что компании, имеющие продуманный план преемственности, обычно функционируют лучше остальных. Однако только что выпущенный Стэнфордской школой бизнеса «Отчет о планировании преемственности высшего руководства и развитии персонала за 2014 год» (2014 Report on senior executive succession planning and talent development) показывает, что всего 25 % крупных компаний, охваченных им, выявили кандидата, который сменит на посту действующего генерального директора, и всего в 46 % в компаний существует формальный процесс выбора кандидата. Большинство компаний просто не знает, кем является тот следующий человек в очереди на руководящую должность. Этот факт вкупе с естественным нежеланием некоторых генеральных директоров отказываться от власти ведет к тому, что многие генеральные директора остаются на посту еще долгое время после истечения «срока годности».
В отчете указывается, что часть проблемы заключается в нежелании многих компаний сообщать внутренним руководителям о том, кто находится в списке возможных преемников. Они опасаются, что «излишние инвестиции» в руководителей, названных в качестве потенциальных генеральных директоров, приведут к преждевременному уходу других способных руководителей, не попавших в этот список. Эти компании часто предпочитают передать решение проблемы консультантам по кадровым вопросам и, когда придет время, просто пригласить кого-то со стороны. 39 % компаний, принявших участие в опросе, сообщили, что у них нет ни одного кандидата на пост генерального директора, если вдруг он понадобится завтра.
Второй аспект проблемы — в компании нет четкого понимании, кто отвечает за поиск преемника. В планировании участвуют совет директоров, действующий генеральный директор и команда руководства, а также отдел кадров, но, как показывает Стэнфордский отчет, во многих случаях все эти стороны встречаются недостаточно часто. Как свидетельствуют высказывания руководителей компаний, роль отдела кадров зачастую оказывается неясна:
- «Обратится ли генеральный директор за советом в отдел кадров зависит от того, насколько высока квалификация начальника этого отдела, что он собой представляет, а также насколько генеральный директор уважает его»;
- «Отдел кадров не просто в курсе происходящего. Он играет активную роль в постоянном развитии руководителей высшего звена и оценке их деятельности»;
- «Отдел кадров действительно управляет процессом, следит за списками, данными, контрольными точками развития и высказывает свое мнение»;
- «Отдел кадров ни на что не влияет. Он не является стратегическим игроком в компаниях, с которыми я сотрудничаю. Он выполняет скорее тактические задачи».
Если учесть, насколько важна фигура генерального директора для имиджа компании и сколь многое зависит от реакции аналитиков и органов регулирования рынка, может возникнуть еще одна проблема: в качестве преемника выберут кандидата, который снизит риск и поведет бизнес по прежнему пути, а не того, который станет искать новые возможности.
Второй отчет, подготовленный той же исследовательской группой из Стэнфорда «Насколько хорошо директора корпораций знают высшее руководство» (How Well Do Corporate Directors Know Senior Management), обнаруживает основной камень преткновения в вопросе обеспечения преемственности. Дело в том, что совет директоров часто не очень хорошо осведомлен о способностях и недостатках команды высшего руководства. Лишь половина (55,1 %) директоров говорят о том, что понимают сильные и слабые стороны высшего руководства «прекрасно» или «очень хорошо». 33,5 % директоров понимают сильные и слабые стороны «умеренно хорошо», а остальные — «не очень хорошо» или «вообще не понимают». Более того, директора часто общаются с высшим руководством только на формальных заседаниях совета директоров. Это не позволяет им по-настоящему понять реальный потенциал каждого руководителя. Приглашенные директора требуют прямого доступа к команде высшего руководства, но часто не пользуются им. Всего 28 % из них ежеквартально встречались с руководителями высшего звена в отсутствие генерального директора.
Авторы отчета рекомендуют: «Процесс определения преемника генерального директора и прогресс отдельных руководителей следует рассматривать в контексте предположения, что они могут в будущем занять пост генерального директора. Для этого совету директоров необходимо постоянно обсуждать и обновлять перечень необходимых навыков и опыта, которые, на их взгляд, потребуются новому генеральному директору. Планы преемственности и программы развития персонала следует сравнивать с аналогичными планами и программами коллег по отрасли. Кроме того, генеральный директор должен нести ответственность за развитие своих непосредственных подчиненных — развитие персонала должно рассматриваться в качестве одного из ключевых показателей эффективности (КПЭ) в его программе вознаграждения».
-----
Источники:
- F. R. Manfred Kets de Vries. When it’s time for the CEO to go. // HBR Blog Network, 10.03 2014.
- 2014 Report on Senior Executive Succession Planning and Talent Development. Stanford Business School and Corporate Governance Research Initiative, 6 March 2014.
- How Well Do Corporate Directors Know Senior Management. Conference Board and Corporate Governance Research Initiative, 2014.
