Чтобы получить конкурентное преимущество, компании было необходимо удовлетворять всем основным требованиям к производительности. Эти требования касались показателей доходов, поиска и разработок новых месторождений, безопасности, издержек, совершенствования операционной деятельности, стабильности развития и оптимизации оборотного капитала. Например, у руководителей производственных объектов — тех, кто напрямую отвечает за организацию работы на месторождениях, — были протоколы оценки, содержащие 15 показателей эффективности и соответствующие им методы стимулирования.
Для компании стало особенно важно взращивать новое поколение руководителей производственных объектов, поскольку на местном рынке труда наблюдался недостаток квалифицированных и опытных кандидатов, способных удовлетворить потребности компании. Поэтому компания приняла решение развивать специалистов самостоятельно, вместо того чтобы нанимать руководителей извне.
Нетрудно догадаться, что случилось дальше. Отдел кадров добавил к протоколу оценки руководителей производственных объектов еще один ключевой показатель эффективности — формирование новых квалифицированных кадров. Этот показатель был разбит на четыре составляющие:
- диапазон оценок, которые руководители производственных объектов дают своим прямым подчиненным в рамках обязательной классификации;
- обратная связь, которую руководители производственных объектов получают от своих подчиненных;
- количество организованных руководителями мероприятий образовательного характера;
- новые навыки, приобретенные подчиненными в результате практического обучения.
Правила, показатели и процессы — все это было безрезультатным. Основная причина провала состояла в том, что предложенные меры никак не касались разрешения ключевой проблемы — противоречия между требованиями к производительности и к обучению.
Вот как это происходило. Руководители производственных объектов знали: чтобы хоть как-то выполнять требования к производительности, лучше всего давать людям задания, которые им знакомы и с которыми они смогут успешно справиться, пусть даже не получая новые знания и не совершенствуя свои навыки. Однако чтобы выполнять требования к обучению, руководителям производственных объектов приходилось проводить практические тренинги на рабочем месте и давать людям незнакомые задания, которые было необходимо осваивать. Это плохо сказывалось на производительности. Неудивительно, что руководители практически всегда отдавали предпочтение более измеримым и осуществимым целям краткосрочной производительности, при этом жертвуя развитием команд в долгосрочной перспективе.
Видя, что гонку за квалифицированными кадрами нельзя выиграть путем введения новых показателей эффективности, компания пошла другим путем. Было объявлено, что руководитель получит повышение только в том случае, если сможет предложить хотя бы двух квалифицированных кандидатов себе на замену.
В результате руководители стали назначать на некоторые проекты менее опытных подчиненных вместо их более квалифицированных коллег, чтобы предоставить им больше возможностей учиться и развивать свои навыки.
Это было не так просто сделать. Для каждого проекта существуют определенные стесняющие факторы (риски, срочность, дополнительные сложности), и каждый подчиненный обладает своими особенностями (зоны роста, опыт, сильные стороны). Руководителю производственных объектов нужно было учитывать все эти факторы, чтобы принять наилучшее решение в каждой ситуации. В одних проектах подчиненный мог взяться за новую задачу без риска существенно снизить производительность, в других, где производительность была в высшей степени важна, практическое обучение приходилось отодвигать на второй план. Никто кроме руководителя производственных объектов не мог бы дать взвешенную оценку конкретным обстоятельствам в каждой ситуации.
Руководителям пришлось использовать всю имеющуюся информацию и свою проницательность, чтобы найти компромисс между формированием квалифицированных кадров и краткосрочной производительностью. К таким результатам нельзя было прийти при прежних условиях, независимо от того, насколько детальными были протоколы оценок и методов стимулирования, призванные привести режим работы в соответствие с требованиями к производительности.
-----
Источник:
P. Tollman, Y. Morieux. Six Simple Rules: how to manage complexity without getting complicated. Harvard Business Review Press, 2014.
Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press. Все права защищены.
