Ответить на этот вопрос попытались авторы масштабного, длившегося два года исследовательского проекта Института исследований развивающихся рынков Московской школы управления СКОЛКОВО под названием «Золотой стандарт импакта. Лучшие практики и кейсы измерения социального воздействия бизнеса (2019-2021 годы)». Исследовательский проект был реализован совместно с компанией РУСАЛ и при поддержке ассоциации «Форум Доноров». Презентация исследования состоялась 13 октября в онлайн-формате в Glassroom — виртуальной аудитории Школы.
«Управлять можно только тем, что можно измерить», — говорил один из самых влиятельных теоретиков системы управления, отец современного менеджмента Питер Друкер. Проблема, однако, усложняется, если речь идет о такой тонкой материи, как социальные изменения, на достижение которых направлены многочисленные корпоративные и некоммерческие проекты, реализуемые в контексте глобальных Целей устойчивого развития ООН.
В случае России добавляется еще один нюанс: у нас до сих пор нет литературы по бизнес-управлению социальным воздействием на русском языке, которую компании могли бы использовать в качестве навигатора. Основные источники информации — переводы, описывающие теоретическую базу и методы, которые используются преимущественно в некоммерческом секторе. На основании этих материалов нельзя сделать вывод, можно ли применять данные практики в российском бизнес-контексте.
Хотя бы отчасти восполнить этот пробел и призван проект Московской школы управления СКОЛКОВО, в ходе которого были проанализированы практики нескольких десятков компаний, работающих в России и входящих в профильные рейтинги социальных инвестиций.
Три основные цели исследования: во-первых, систематизировать предметное поле, разобраться в языке, ведь сейчас термины, описывающие схожие явления, у разных компаний и в академических работах могут отличаться. Во-вторых, проанализировать лучшие международные практики и имеющиеся российские кейсы по применению систем индикаторов для мониторинга воздействия в некоммерческом и бизнес-секторах. В-третьих, составить рекомендации по построению таких систем с фокусом на инструментарий.
Исследователи исходили из предположения, что российские компании уже могут работать с оценкой социального воздействия через инструменты нефинансовой отчетности, в том числе внешнюю верификацию через аудиторов, опросы заинтересованных сторон, публичные мероприятия и так далее.
Однако в случае с социальными проектами, как показало исследование, используется несколько другой инструментарий, в частности социальные эксперименты (создается контрольная группа для оценки воздействия социального проекта), хотя с точки зрения временных рамок формула одна (Ex-ante, «Процесс» и Ex-Post).
Один из ключевых вопросов, на который удалось ответить исследователям, сводится собственно к определению понятия «импакт», поскольку термины зачастую сильно пересекаются с другими аспектами концепции устойчивого развития. Отталкиваясь от значения этого термина в контексте НКО, исследователи предложили такое определение для бизнеса. Импакт — это изменения в качестве жизни и благополучии одной или нескольких из шести групп стейкхолдеров (а именно, потребителей, сотрудников, местных сообществ, поставщиков, благополучателей социально ориентированных инициатив и планеты / окружающей среды).
Оценка социального воздействия на практике должна учитывать все типы эффектов: положительные и отрицательные, мгновенные и отложенные, а также ожидаемые и непредусмотренные. Любой цикл реализации социально значимого проекта состоит из следующих шести этапов: целеполагание, анализ потребностей бенефициаров, измерение исходного состояния, дизайн/реализация, мониторинг и оценка.
Приоритетные элементы системы — механизм получения обратной связи от бенефициаров (то есть тех, чья жизнь, собственно, и должна улучшиться в результате проекта), а также верификация полученных результатов независимой внешней стороной. Например, компания «Сахалин Энерджи», практики которой описаны в одном из исследовательских мини-кейсов, при проведении оценки привлекает не только внешних независимых консультантов, но и своих партнеров, а порой и самих грантополучателей, то есть проводит не просто внешнюю оценку, а оценку с участием заинтересованных сторон (participatory evaluation).
В целом, авторы исследования с удовлетворением констатировали, что российские компании-лидеры коллективно уже оперируют в импакт-реальности, которая требует создания комплексных систем управления на стратегическом уровне. Есть тенденция бизнеса к изучению своего социального воздействия не только на уровне отдельных групп, но и на уровне региона и страны. Так, корпорация Coca-Cola выпустила уже два отчета о своем вкладе в социально-экономическое развитие всей России.
Концептуально же все рассмотренные стратегии устойчивого развития можно разделить на три ветви: эволюционная, ветвь ускорения и ветвь локализации.
Эволюционный тип представляет компания СИБУР, которая планомерно пришла к пониманию необходимости применения стратегического подхода к управлению устойчивым развитием — путь, на который у компании ушло более 20 лет с момента основания.
С другой стороны, кейс Segezha Group иллюстрирует, как в ускоренном режиме запустить корпоративную стратегию ускорения для управления устойчивым развитием и социальным воздействием.
В свою очередь пример «Coca-Cola HBC Россия» иллюстрирует стратегию локализации глобальных стратегических приоритетов, принятых на уровне всей группы, с учетом локального контекста отдельно взятой страны.
Интересное отличие, выявленное в ходе исследования: если российские представительства транснациональных корпораций (Coca-Cola, Japan Tobacco) проводят мониторинг своей деятельности, используя международные методологии, то российские компании применяют собственные методологические подходы.
Международные методы оценки социального воздействия, такие как B4SI/LBG, обладают высоким потенциалом применения не только для управления благотворительными проектами, но также могут использоваться бизнесом и как инструмент стратегического управления, полагают исследователи.
Среди благополучателей указанных программ респонденты чаще всего называли сотрудников самих компаний и местные сообщества, далее следует «планета в целом» (то есть проекты экологического характера, хотя понятие импакт чаще относится к социальной сфере), поставщики и потребители.
Опрос компаний-лидеров помог ученым в составлении собственного импакт-навигатора, модели оценки, позволяющей ответить на вопросы «Где я сейчас?» и «В каком направлении мне стоит двигаться, чтобы встать на одну ступень организационной зрелости с лучшими практиками?». Визуально инструмент представлен в виде диаграммы-паутинки, которая состоит из семи осей: горизонт целеполагания, количественные vs качественные показатели, трехуровневая система показателей эффективности, измерение результативности, функциональный охват применения, проектный vs стратегический охват и раскрытие информации.
Эталонной системе управления устойчивым развитием присущи семь характеристик: долгосрочный горизонт целеполагания (5+ лет), сформулированные количественные стратегические показатели, публичное раскрытие информации и так далее. При этом не все российские компании-лидеры демонстрируют эталонную систему управления устойчивым развитием одновременно по всем аспектам: некоторые элементы в наборе могут быть средней или начальной степени зрелости.
Наиболее прогрессивные компании проводят оценку импакта на уровне всей деятельности компании, но абсолютное большинство оценивает только отдельные программы и проекты. Так что, разумеется, российскому бизнесу еще есть, над чем работать.
«Нефинансовая отчетность, которая включает анализ созданного социального воздействия без проведенного аудита — это просто маркетинг», — говорит Джереми Николс, один из основателей метода оценки социального возврата на инвестиции, директор и сооснователь организации Social Value International. В этой связи социальные инициативы российского бизнеса нельзя назвать маркетинговыми — компании, по мнению авторов исследования, уже находятся на достаточно высокой ступени развития корпоративных практик мониторинга и оценки импакта.
Главным же барьером служит отсутствие универсальной методологии и четких индустриальных бенчмарков —возможно, публикация исследования «Золотой стандарт импакта» поспособствует установлению хотя бы первого из этих элементов.
