Ключевой переход
Переход из профессии строителя и руководителя был продолжительным и нелинейным. Невозможно выделить одно ключевое событие, которое стало решающим. Ситуация развивалась постепенно, вместе с взрослением как личности и развитием в качестве руководителя. В какой-то момент появились мысли о том, что способы управления, которыми я пользовался в прошлом в качестве строителя, уже не эффективны. Особенно это стало понятно, когда я в 39 лет оказался в организации, где большинство сотрудников были гораздо старше меня, в среднем 65 лет.
В коллективе очень многое зависит от сотрудников: от их готовности работать с тобой, общаться и развиваться. Я понял, что эта организация представляет собой серьезную проблему, и начал активно изучать литературу. Постепенно началась личная трансформация из решительного руководителя в человека, который больше занимается организацией и вовлечением людей.
Мы проводили анкетирование, причем в коллективе под моим руководством было тогда уже почти 150 человек, из них 30 человек – верхнего уровня. И я лично анализировал их анкеты, а еще 120 – анализировали отделы по работе с персоналом по заданной модели. И это был первый ярко выраженный момент, когда как руководитель я взял на себя HR-функцию.
Потом постепенно приходило понимание, что показателями работы госучреждения не обязательно должны быть только прибыль или выручка. Поэтому в официальные KPI я добавил несколько совершенно понятных заказчикам показателей, которые действительно интересовали ту среду, для которой мы работали. И соответственно внимание команды фокусировали на этих изменениях.
Иногда от сотрудников приходилось слышать: есть ощущение, что вы на нас тренируетесь. В какой-то мере происходящую трансформацию можно назвать тренировкой, однако я всегда помогал людям развиваться, поэтому прошедшие путь изменений специалисты – это предмет профессиональной гордости.
Формула лидера и личный бренд
Когда я описывал формулу «лидер на катке», то каток представлял собой своего рода аббревиатуру главных качеств, где первая буква К отвечает за компетенцию, профессиональные качества, а вторая – за коммуникацию. Коммуникаций у руководителя очень много, и оттого, насколько ясно и четко будет донесена идея, а лучше дополнительно визуализирована, будет зависеть уровень понимания. Коммуникационные проблемы, которые часто возникают в работе, напрямую влияют на качество и эффективность.
Кроме того, при общении важно и то, как вы себя подаете. Личный бренд есть у каждого, вне зависимости от того, осознаем мы это или нет. Любой человек представляет собой яркую индивидуальность.
Мой личный бренд претерпел серьезные изменения, однако это произошло не сразу. Было несколько подходов, и первый опыт был не очень удачный. Казалось, что результат нужен мгновенно, развиваться хотелось сразу по нескольким крупным направлениям, так что я не готов был слушать консультантов. На программе Школы управления СКОЛКОВО «Лидеры как преподаватели» команда подвела к пониманию, что нужно поставить что-то одно на первое место, выделить большее количество времени и сфокусироваться на этом.
Такой подход сработал: если пять лет назад мое имя ассоциировалось с руководством строительным комплексом Санкт-Петербурга, то сейчас об мне знают как о руководителе практик. В первую очередь потому, что я продолжаю и руководить. Это принципиальное решение, поскольку такая деятельность позволяет сразу определить, работают знания или нет. Таким образом, на данный момент я руководитель-практик, специализирующийся на бережливом строительстве.
Опыт непрерывного обучения
В треке образования важна идея постоянного развития. Например, для того чтобы заинтересовать, можно сделать дескриптор, описание для тех, кто не хочет и учить, и учиться. В своих книгах я как раз хочу донести мысль о ценности и саморазвития, и развития команд. При этом необходимо демонстрировать взгляд не только ученика и преподавателя, но и заказчика обучения. Потому что в компаниях, как правило, есть еще третья сила, которая заказывает обучение, и соответственно нужно посмотреть на проблему образования во взрослом состоянии с точки зрения интересов компании и человека, чтобы создать комплексную картину и попробовать ответить на ключевые вопросы: «зачем учить, кого учить, когда, как и кто это будет делать».
***
Статью подготовила Ирина Кедровская
***
Важный пункт – в первую очередь нужно понять, почему человек не хочет учиться. Здесь есть достаточно большой набор проблем. Это выученная неприязнь, то есть когда-то присутствовал негативный опыт обучения, это страх нахождения в учебной аудитории, потому что взрослому, состоявшему человеку сложно представить, как он будет отчитываться за выполненные задания.
Второй негативный момент – когда присутствует момент категорического указания учиться, исходящего от вышестоящего. Поэтому так важно создание среды, когда компанию называют обучающейся. То есть команда постоянно чему-то учится для того, чтобы соответствовать наилучшим стандартам, требуемых в отрасли, и это ее естественное состояние.
Самый простой рецепт – нужно учиться всегда, но не всему. Необходимо тщательно фильтровать то, что мы потребляем в качестве образовательного контента, поскольку его много. Самый оптимальный путь – строить индивидуальную траекторию развития свою и ближайших сотрудников, соответственно, обучение обязательно должно присутствовать. Есть отличное определение такому процессу, практикоориентированное обучение. Это давняя и, к счастью, не забытая система обучения на рабочем месте. Ориентир на практику – это когда для каждой специальности подбирается и контент, и формат его передачи, который можно мгновенно попробовать в деле, чтобы не было происходила потери знаний.
***
Программы Школы управления СКОЛКОВО по лидерству и развитию личного бренда
