Мой профессиональный опыт и анализ литературы показывают, что среди многих факторов, которые определяют то, как люди относятся к своему делу, коллегам и к самим себе, находятся два очень важных понятия: достоинство и унижение.
Константин Коротов
профессор бизнес-школы ESMT Berlin
Достоинство — фундаментальное право человека на ценность и значимость
Расскажу историю из своей практики, которая привела меня к поиску информации на эту тему. Я профессор организационного поведения и лидерства, но также активно занимаюсь вопросами коучинга. Однажды меня пригласили поработать с руководителем очень высокого уровня в крупной организации. Меня попросили сделать так, чтобы сотрудники при встрече с ним в коридоре не пугались и не падали в обморок. Руководитель сам признавал, что люди его боятся, а HR бизнес-партнер в разговоре со мной сказал, что у топ-менеджера проблема с уважением к другим людям. В ходе нашей совместной работы выяснилось: то, что воспринималось как проблема отсутствия уважения, не работало в контексте данного человека. Для него уважение являлось чем-то, что требует огромных усилий, что нужно заслужить и чего он сам добивался в течение длительного времени трудом, потом и слезами.
Меня это зацепило, я не мог найти когнитивную ниточку, за которую можно было бы потянуть и перейти к эмоциональной составляющей, к чему-то внутренне значимому для этого человека значимому для этого человека, что приводит к поведению, которое, с его собственной точки зрения, не всегда является эффективным, и уж точно не является эффективным с точки зрения организации и людей вокруг. Поиск решения привел меня к книге «Достоинство» Донны Хикс1, специалиста по международным и межэтническим конфликтам. Один из тезисов Хикс заключается в том, что в основе многих конфликтов лежит нарушение достоинства человека — ощущения собственной значимости и ценности. А это приводит к желанию восстановить справедливость любой ценой.
Хикс нашла то самое решение, которое я долго не мог найти в работе с моим клиентом. Оно состоит в том, что достоинство и уважение — это не одно и то же. Уважение нужно заслужить, это требует больших усилий и работы над собой. Достоинство — одно из фундаментальных прав человека, то, с чем мы рождены и что нам не нужно пытаться заслужить. Поэтому мы крайне негативно реагируем на любые ситуации, которые, как нам кажется, это достоинство задевают.
Давайте вспомним ситуацию, когда мы находимся в зависимом положении. Например, кассир перед нашим носом закрывает окошко или нам по формальным причинам отказывает в чем-то, хотя могли бы позволить это сделать. В этот момент мы не требуем уважения к себе. Мы требуем достоинства. Наверное, нам и не нужно, чтобы нас уважали люди, которые выполняют свою функциональную обязанность, но мы хотели бы, чтобы наше право на значимость и ценность было соблюдено.
Психология унижения: стыд и гнев в ответ на нарушение достоинства
Когда наше достоинство нарушается, мы оказываемся в ситуации унижения. Что такое унижение? Это сочетание стыда и гнева.2 Стыд — очень важное человеческое состояние, которое часто стимулирует развитие, движение вперед. Когда нам стыдно, мы оказываемся в конфронтации с нашими внутренними убеждениями, ценностями, стандартами. Мы испытываем стыд как сигнал о том, что мы перестали соответствовать нашему внутреннему представлению о том, какими должны быть.
Когда стыд вызван нашим собственным состоянием, он может быть полезен и продуктивен. Но если стыд навязывается нам со стороны, особенно когда другие люди хотят, чтобы мы чувствовали себя пристыженными, а у нас нет для этого оснований, мы, как правило, испытываем гнев. Гнев — это очищающая эмоция, которая вызывается недовольством или несогласием с действиями объекта гнева — того человека, который пытается нас пристыдить или унизить.
Политология говорит, что мы должны принять унижение как особый случай в политической борьбе, оно часто воспринимается как согласованный риторический маневр.3 Действительно, политики вынуждены испытывать унижение практически постоянно, когда сталкиваются с противодействующими или иначе настроенными политическими силами или с электоратом, который пытается выбрать, за кого стоит голосовать. В некоторых случаях унижение политиков даже носит легитимный характер. Достаточно вспомнить карнавал в Германии, когда по улицам Кёльна или Дюссельдорфа проходят большие колонны автомобилей с фигурами, которые не очень лицеприятно изображают действующих политиков, и часто эти изображения выглядят достаточно уничижительно. Возможно, иногда это унижение должно быть выпущено наружу, чтобы реализовать функцию защиты граждан от того, что им не нравится в политической жизни своей страны.
Унижение как ключевой источник токсичности в компании
Давайте посмотрим на то, что недавно произошло во Франции с компанией Orange, бывшей France Telecom. В 2019 году несколько руководителей компании, которые занимались организационными изменениями и HR, оказались на скамье подсудимых, и некоторые из них были приговорены к тюремным заключениям за психологическое давление на сотрудников. Эта история тянется с 2009-2010 годов, когда в качестве реакции на структурные изменения в компании сотрудники France Telecom стали прибегать к такой печальной и непродуктивной попытке выйти из ситуации, как самоубийство. Выяснилось, что часто руководители, не имеющие возможности или понимания, как повлиять на людей, использовали унижение как один из способов воздействия.
Эта печальная, но интересная с академической точки зрения ситуация заставила меня задуматься: почему же люди в организации прибегают к унижению? Одна из интересных гипотез заключается в следующем: часто, унижая других, мы реагируем на свое собственное унижение. Представьте себе руководителя или менеджера, который пытается что-то изменить — и у него не получается. Не получается повлиять на людей, получить от них отдачу. Что человек испытывает? Вероятно, стыд, как некомпетентный менеджер, и гнев по отношению к тем людям, которые не позволяют ему решить его задачи и добиться продвижения.
Унижение других не всегда находится в границах осознанности — может сложиться так, что наши базовые ценности расходятся с базовыми ценностями другого человека, и мы рискуем унизить его вещами, которые кажутся нам вполне безобидными.4 В такой ситуации последствия бывает трудно предсказать. Если посмотреть на последние исследования и нормативные рекомендации, которые публикует Harvard Business Review, мы увидим, что некоторые вещи, которые раньше казались нам вполне безобидными, сейчас могут восприниматься иначе. К примеру, я полагаю, что больше не буду в США задавать вопрос человеку, с которым только что познакомился: "Where are you from?” («Откуда вы?»). Оказывается, этот вопрос может послужить для него сигналом, что он воспринимается мною как чужой.5 С этим можно спорить и сломать много копий, но важно всегда внимательно относиться к своим словам и действиям, потенциально способным унизить другого человека.
Враждебное поведение руководителя: причины и последствия
В организациях проблема унижения часто обсуждается в контексте так называемого враждебного поведения руководителя.6 Враждебное поведение руководителя несколько глубже, чем унижение, но включает в себя регулярно применяемые практики унижения сотрудников. Давайте попробуем понять, почему это происходит. Мы часто сталкиваемся с фрустрированными менеджерами и владельцами компаний, которые испытывают страх за свой бизнес, связанный, к примеру, с некомпетентностью или недостаточной вовлеченностью сотрудников. И страх, и фрустрации абсолютно нормальны, они являются частью жизни любого руководителя. Но если у руководителя возникает собственное чувство униженности, когда он испытывает стыд и гнев, — стыд за то, что у него не получается делать так, как ему хотелось бы, а гнев — потому что это происходит из-за, условно говоря, тупых сотрудников, то он не знает, что делать. Кстати, тупость — это тоже фундаментальное право человека, люди имеют право быть тупыми. Если их взяли на работу, значит, они вполне достаточны для выполнения своей функции. Очень часто вопрос именно в том, что у руководителя не хватает собственных навыков для того, чтобы получить отдачу от тех людей, с которыми ему нужно работать.
У сотрудников в такой ситуации возникает желание сменить работу, иногда они даже предпринимают конкретные шаги в этом направлении. Бывает, что они обращаются за поддержкой к третьим лицам, в том числе и в трудовую инспекцию. Некоторые избирают выжидательную позицию, которая означает: «Я буду здесь работать, пока не найду чего-то лучшего». У них снижается производительность труда и удовлетворенность от работы.7 Многие компании допускают ошибку, говоря, что им нужны лояльные сотрудники. Во многих организациях сотрудники лояльны, но не потому, что им хочется там работать, а потому, что им больше некуда податься, и они как раз находятся вот в этой выжидательной позиции.
Интересное наблюдение: в такой ситуации повышается вероятность возникновения враждебного отношения коллег друг к другу. То есть люди, которые испытывают унижение в организации, пытаются перенести это на других, кто находится в нижестоящей позиции.
Более продуктивный подход — обращение за психологической помощью.
Работа с унижением — превратить плохой холестерин в хороший
Чтобы понять, как можно работать с ситуацией унижения в организации, я использую метафору холестерина — существует хороший и плохой холестерин.8 То же самое с унижением — можно пытаться работать хорошо или пробовать разрешить ситуацию таким образом, чтобы что-то из нее для себя вынести. При этом у вас должна быть уверенность в собственных силах и благополучные обстоятельства, позволяющие доказать вашу ценность и значимость. Если в ситуации унижения у вас нет возможности доказать свою значимость, скорее всего, вы прибегнете к унижению других как ответной реакции.
Сложнее всего работать с унижением, когда мы имеем дело с нарциссами.9 Это люди, которые уверены в собственном превосходстве, притязают на особые права и ожидают успешности, но при этом обладают глубокой внутренней неуверенностью, зависят от статуса других и могут прибегнуть к мстительности, агрессии и разрушительным действиям как результату неуважительного отношения к ним или нарушения их достоинства. Что является решением? Коучинг — процесс изменений, свободный от стыда. Он помогает разобраться в том, как превратить «плохой холестерин в хороший», стоит ли нам самим решать, что мы унижены или нет, и как сделать так, чтобы мы не унижали других. Главное в коучинговой работе — дать людям возможность понять цену их выбора. Когда они четко представляют, что будут делать, во что им это обойдется, и готовы эту цену заплатить, то, скорее всего, они не пожалеют о своем выборе.
В целом, я рекомендую смотреть на людей, которые пытаются нас унизить, с разных сторон, пытаться понять, что происходит с ними, что заставляет их вести себя именно таким образом. По крайней мере, мы получим интеллектуальное удовольствие от этого процесса.
Уроки выживания в российской токсичной бизнес-среде
На наших образовательных программах мы регулярно сталкиваемся с ситуацией, когда внешне успешная, активная, прогрессивная компания внутри таит катакомбы, наполненные очень агрессивной средой.
Ольга Семенова
директор образовательных проектов бизнес-школы СКОЛКОВО
Мы начали задаваться вопросом: с чем это может быть связано? Возьмем, к примеру, западные организации, обладающие зачастую многолетней историей, — там тоже есть токсичность, но она имеет ограниченный характер. В этих компаниях токсичность, исходящая от лидера, лимитируется тем, что корпоративная культура, оседающая на других сотрудниках организации, является низковолатильной. Она не подвержена таким резким изменениям, как российская корпоративная культура, которая насчитывает всего лишь около 20 лет и во многом зависит от лидера, который приходит в организацию. Ему намного проще дестабилизировать среду, он имеет гораздо больше инструментов прямого и зачастую фатально токсичного влияния на людей. Речь идет в первую очередь о крупном и среднем российском бизнесе, который нередко управляется такими лидерами.
Люди, которые сталкиваются с токсичными организациями, могут пойти по двум путям. Токсичный путь, когда ты сам превращаешься в проповедника токсичной культуры, — мы называем это драконом, или становишься «рыбой-прилипалой», оказывая поддержку агрессивным лидерам. Такие люди могут существовать в токсичной среде достаточно долго и быть вполне успешными. Еще один вариант — «день за деньги», когда человек осознанно идет в организацию с однозначной репутацией на рынке, где из людей выжимают все соки и выбрасывают, но платят за это хорошие деньги. Но это все, как говорил Константин, плохой холестерин.
Если говорить о хорошем, то у таких компаний есть и свой «клуб выпускников»: тех, кто это прошел и смог выбраться живым, не сильно поврежденным, но вместе с тем очень четко рефлексирующим полученный опыт и навыки, которые смог там прокачать. Ценность такой внутренней осознанности возрастает в разы.
Поделюсь коротким наблюдением. Проводя интервью с российскими топ-менеджерами, мы заметили, что им очень четко удается отрефлексировать, что их не устраивает и что является для них токсичным. Но почти никто, за редким исключением, не сказал, что делает их счастливыми на этой работе, что для них представляет собой корпоративное счастье, в поиске которого они находятся. Поэтому, опять же, коучинг — тот инструмент, который который мог бы помочь разобраться в столь тонких вопросах и сделать свою жизнь намного более экологичной.
Было бы здорово, если бы токсичные организации были неуспешны, а экологичные организации служили примером успешности. Но, к сожалению, это не так. Есть феномен того, что в агрессивной, потогонной и рабской среде люди показывают вынужденную эффективность — и они ее показывают. Исторические примеры — это российский космос, советский космос, который родился в в «шарашках», где не было никакой среды для развития креативности, а людьми двигала необходимость спасения собственной жизни и жизней своих близких, и в общем, так рождались инновации. Классический пример, о котором рассказывают в бизнес-школах:
неочевидная и очень жесткая, сложная, конкурентная, выдавливающая людей культура в компании Amazon, одной из крупнейших технологических компаний. У нас в России таких кейсов тоже очень много.
Светлана Миронюк
проректор по развитию и координации, профессор бизнес-практики СКОЛКОВО
Как исследователи, мы можем предполагать, что транзакционные издержки результатов, достигаемых такими компаниями, выше — и, скорее всего, это так. Их успех стоит дороже, чем если бы он делался в другой, более гуманной среде. Но, тем не менее, эти компании занимают на рынке лидирующие позиции. Мы будем и дальше исследовать этот феномен.
Есть прекрасная цитата Ницше: «Если ты долго смотришь в бездну, то бездна тоже смотрит в тебя». Попав в агрессивную среду и побыв ее частью, даже если ты находился в позиции или в роли жертвы, треугольник Карпмана никуда не делся. Рано или поздно ты в этом треугольнике будешь пытаться спасать других, спасать себя, если ты жертва, или сам станешь агрессором, драконом. Здесь предстоит большая работа с собой и с собственной осознанностью, чтобы, покидая токсичную компанию, не нести этот вирус дальше.
