Бизнес состоит из четырех ключевых компонентов: рынок, бизнес-модель, клиент, или потребитель, продукт. Первая и самая важная часть бизнеса — это рынок. Рынок всегда предполагает конкуренцию, на нем должен присутствовать конфликт неудовлетворенности. Он возникает, когда потребитель чем-то недоволен: качеством, ценой, сервисом или локацией вашего конкурента. Конфликт неудовлетворенности приводит к появлению клиента или потребителя, который готов поменять своего поставщика и выбрать ваш продукт.

Вторая важная часть бизнеса — бизнес-модель. Она определяется множеством факторов: как вы работаете с поставщиками, какие у вас затраты, как выстроены отношения с клиентами, на чем вы зарабатываете деньги, какая у вас финансовая модель и так далее. Конечным результатом бизнес-модели является продукт (товар, работа, услуга), и самое главное, что вы должны сделать в результате ее построения — соединить продукт с клиентом. Они должны состыковываться, как вилка с розеткой. Часто бывает, что розетка азиатская, а вилка европейская — штырьки и дырочки есть, но они не сходятся. Поэтому одна из главных задач предпринимателя — сделать так, чтобы все сошлось и клиент нашел свой продукт.

Из взаимодействия этих четырех объектов — клиент, рынок, бизнес-модель и продукт — складывается успех (или провал) бизнеса.

От рейганомики к дзен-буддизму

Сегодня мы часто говорим о новых технологиях, инновациях, NPD [new product development]. Мы все хотим совершить прорыв — если не Tesla изобрести, то как минимум летающий миксер, который перевернет мир. Но, как ни странно, 80 % всего, что мы сегодня носим, потребляем, видим вокруг себя, создано в период до 1980 годов. Поэтому 80-е можно смело считать эрой продукта. Инновации безусловно важны, но не стоит забывать и о том, что улучшение старого — очень серьезный тренд.

Маркетинг как прикладная функция также зародился в 1980-х благодаря курсу экономической политики американского правительства, который получил название «рейганомика». Рейган пришел к власти в тот момент, когда в стране был кризис перепроизводства: товаров было больше, чем спроса на них. Его идея состояла в том, чтобы начать давать деньги потребителям, а не производителям, для стимуляции спроса, что позволило бы людям деньгами проголосовать за товары, которые им необходимы. Производители ответили на такой вызов маркетингом, именно тогда функция маркетинга стала более прикладной и начала массово развиваться.

1990-е прошли под знаком клиента. Все говорили о клиентоцентричности, разбирали путь клиента, появилось понятие «сервисная компания». В период 2000-х краеугольным камнем бизнеса стала бизнес-модель. Россия отстает от Запада на 5-10 лет, но все же в этот период и к нам пришла Toyota со своим дзен-буддизмом, фокус сместился на эффективность.

Развитие идет по спирали, и сейчас в поисках счастья мы снова вернулись к рынку. Мы ищем на нем ниши, голубые океаны, создаем новые товары, самые амбициозные из нас даже открывают новые отрасли.

Продуктовые, клиентские и инфраструктурные компании

Самый важный вопрос по Питеру Друкеру, который мучает предпринимателя и бизнесмена и на который постоянно нужно искать ответ, звучит так: «Чем вы занимаетесь, что это такое, ваш бизнес?» На чем должна фокусироваться компания, чтобы оставаться конкурентоспособной в долгосрочной перспективе? Кто-то из великих сказал: «Дифференцируются только те, у кого нет ума и сил заниматься фокусированием». Вся слабость в дифференциации, важно на чем-то сосредоточиться. Майкл Трейси и Фред Вирсема в 1980-х написали книгу «Маркетинг ведущих компаний. Выбери потребителя, определи фокус, доминируй на рынке». Ее основная мысль состоит в том, что компания может надолго сохранить лидерство и конкурентоспособность только тогда, когда имеет четкий фокус на продукте, клиенте или процессе (инфраструктурные компании).

К продуктовым компаниям относятся, например, Karcher, Heinz, Coca-Cola, Procter and Gamble. Компания Apple тоже является продуктовой, потому что думает о клиенте всего один раз, когда создает продукт. Все остальное — это управление продажами торговых марок и своих продуктов и, конечно, развитие. NPD (развитие новых продуктов) и R&D (НИОКР) являются для Apple ключевыми факторами успеха.

Клиентскими являются, в основном, компании услуг. Это, например, аудиторы, консультанты, банки. На инфраструктуре зарабатывают телекомы, РЖД, Booking.com, Google, Яндекс — сейчас это часто платформенные компании.

Всегда спрашивайте себя, чем вы лучше конкурентов. Ответ на этот вопрос позволяет понять, что дает вам право заниматься этим бизнесом. Майкл Портер называл это устойчивым конкурентным преимуществом. Оно формируется, укрепляется или достигается за счет ключевых факторов успеха, которые отвечают на вопрос «почему я лучше конкурентов?». Чем и почему — два главных вопроса для осознания своей роли в бизнесе и на рынке.

«Не бывает развитого клиента, бывает неразвитый предприниматель»

Клиентский портфель — это главный актив бизнеса. Его трудно переоценить даже для продуктовых компаний. На старте любого проекта определение целевой группы и сегментация крайне важны, чтобы понять, кто ваш клиент и для кого вы работаете. Удивительно, но факт: целевая аудитория Макдональдса — дети до 14 лет. Действительно, там не продают спиртное, не проводят свадьбы, похороны и проводы в армию, но всегда делают детские утренники и предлагают детские наборы и игрушки.

Можно по-разному подходить к формированию клиентского портфеля. Один из вариантов — фокусироваться на потенциальном клиенте, на которого вы ориентируетесь, завоевываете и затем начинаете развивать. Не бывает развитого клиента, бывает неразвитый предприниматель. Один из главных трендов — развитие сопутствующих товаров и услуг (СТиУ), которые приносят повышенную маржу. Это не очевидно, но самая большая с точки зрения выручки сеть кофеен в России — АЗС «Газпромнефть». Бензин как базовый продукт здесь выступает «открывашкой», которая позволяет заполучить клиента, а повышенная маржа обеспечивается за счет СТиУ.

Важно понимать, что иногда клиенты уходят, и это нормально. Портфель должен меняться вместе с ростом вашего бизнеса, так как любой продукт и любой клиент требуют развития.

_{Источник: Школа управления СКОЛКОВО}

Зачем нужна сегментация

Можно выделить два подхода к маркетингу, которые позволяют привлечь внимание клиента к продукту или услуге. Первый подход подразумевает увеличение продаж за счет ресурсов: увеличивается промо, персонал, товары, услуги, соответственно, объем продаж растет. Хороший пример нетаргетированной массовой рекламы — кампания Coca-Cola «Праздник к нам приходит». Бабахнули на весь мир, и деньги потекли.

Другой вариант — увеличение продаж за счет процесса, когда все, что вы делаете, заточено на конкретный клиентский профиль, и вы точно понимаете, для кого работаете. Здесь нам на помощь приходит сегментация.

Сегментация покажет, насколько хорошо вы понимаете своих клиентов, а также позволит выделить целевую аудиторию, инициаторов покупки, на которую вы настроите свой формат и ценностно-атрибутивную модель вашего продукта. Процесс сегментирования состоит их трех этапов: выбор критериев и сегментирование, определение целевых сегментов и выставление целей по каждому из них, позиционирование и план маркетинга для каждого сегмента. Критерии сегментирования отвечают на три основных вопроса: кто, как и почему покупает ваш продукт или услугу. Очень важно четко выделить критерии в соответствии с типом и спецификой рынка, на котором вы работаете.

К примеру, сеть социальных аптек «Столички» выделила для себя пять ключевых сегментов. Первый — семейные женщины среднего возраста, которые покупают достаточно много лекарств. Они составляют порядка 20 % в портфеле сети. Второй значимый сегмент — «мужчины со списком», которых отправляет за лекарствами жена. Если в списке отсутствует хотя бы один препарат, такой покупатель уходит — продуктом для него является не конкретная таблетка, а выполнение поручения жены. Еще один сегмент, составляющий существенную часть клиентского портфеля, — пенсионеры. Этот сегмент менее маржинален, многие его представители ходят в аптеку не за лекарствами, а за общением.

Когда вы определили фокус компании, выделили клиентские сегменты и описали их мотивы, важно посмотреть на рынок и проанализировать деятельность двух-трех игроков, с которыми вы конкурируете. Все это поможет определиться, как вести себя на рынке, строить конкурентную борьбу и наращивать рыночную долю в ситуации, когда рынок растет.

Карта эмпатии, или как понять своего клиента

В основе решения клиента купить ваш продукт или воспользоваться услугой всегда лежит потребность. Потребность — это не рынок и не товар, и очень часто клиент сам не знает, что именно он хочет.

Работа с потребностями — это архиважный этап, с которого начинается любой проект. Основатель компании XPLANE, автор методики мозговых штурмов «Геймшторминг» Дейв Грей создал карту эмпатии, которую впоследствии активно использовал всем известный Александр Остервальдер. Это инструмент, который позволяет понять потребности клиента при помощи трех основных вопросов: какие задачи должен решить клиент с помощью вашего продукта или услуги, какие выгоды от приобретения клиент ожидает получить, какие страхи мешают ему «пуститься во все тяжкие» прямо сейчас.

К примеру, рестораны строят свои форматы под разные потребности клиентов, тем самым решая разные клиентские задачи. Одна из них — вкусно и полезно утолить голод. Другая — получить определенное впечатление или эстетическое наслаждение от блюда. Выгода для клиента от посещения конкретного ресторана может быть в том, что он находится близко к дому или офису, в нем дешевле и быстрее обслуживают, а значит, клиент сэкономит время или деньги.

Страхи или нежелательные риски, которые мешают клиенту сделать выбор в пользу того или иного заведения, — это, например, высокая цена, долгое ожидание, отсутствие вегетарианских блюд (или блюд под иные диетические предпочтения), плохое обслуживание, ограничительные нормы и правила, которые государство внедряет в связи с эпидемией. Очень важно сформировать карту эмпатии, привязанную непосредственно к вашей ситуации, к конкретным потребителям и продуктам.

Атрибуты ценности, или как сделать тайную потребность явной

Чтобы связь между клиентом и продуктом состоялась, важно продумать атрибуты, позволяющие клиентам увидеть ценность, которую вы вкладываете в продукт, и, как следствие, распознать и выбрать его из тысячи других. Например, красный цвет — это атрибут Ferrari. Красный означает заметность, яркость, агрессивность. На вас обращают внимание, значит, вы не зря потратили свои деньги. Кроме того, красный исторически является национальным цветом Италии в автогонках, цвет машины напоминает вам, что вы за рулем гоночного болида именно этой страны. Второй пример атрибута Ferrari — цена, которая указывает на эксклюзивность продукта.

Важно выставить атрибуты таким образом, чтобы они не только характеризовали ценность, но еще и решали задачи, гарантировали выгоды и нивелировали страхи клиентов. Если это произойдет, произойдет любовь.

Как только мы составляем карту эмпатии, выстраиваем правильную атрибутивную модель по продукту, мы возвращаемся к потребностям. Как правило, клиенты имеют два вида потребностей: явные — те, о которых они говорят, и неявные — косвенные потребности, о которых они не говорят, но точно ожидают удовлетворить, взаимодействуя с продуктом.

Важно понимать, что в реальности не существует отношений с клиентом по модели B2B. Они всегда B2B2C, потому что есть компания, интересы которой нам понятны, а потребности описаны в договоре, и есть конкретный человек, лицо, принимающее решение. Их интересы часто не совпадают. Например, компании необходима партия экскаваторов, а конкретный человек, занимающийся данным контрактом, хочет карьерного роста. И ваша задача — сделать так, чтобы ваш продукт или услуга устроила обе эти стороны, иначе второй раз к вам не обратятся.

Очень важно смотреть на вашу услугу или продукт глазами клиента. Это помогает выявить, что у вас в полном порядке, что может стать точками позиционирования, а что плохо и нужно развивать. Советую вам развивать у себя такой тип мышления и, где бы вы ни находились, — в ресторане, в магазине, в самолете — анализировать, что происходит здесь с вами как с клиентами и какой путь привел сюда сидящих рядом людей. Это очень важно. Когда вы начнете задавать себе вопросы с позиции клиента и смотреть на любую ситуацию через призму потребителя, это здорово поможет вам в построении карты эмпатии, понимании задач, выгод, явных и неявных потребностей и страхов клиентов, а также в составлении связки этих потребностей с вашим продуктом, его ценностью и атрибутами. Если вы разложите на доске такую шахматную композицию по одному клиенту, тиражировать ее на остальных будет очень просто.

Больше кейсов и авторских статей — в личном телеграм-канале Александра Тильдикова.