Наиболее очевидной формой адаптации является локализация. Все как в поговорке «В чужой монастырь со своим уставом не ходят». Но локализация стоит дорого и в итоге может привести к тому, что подразделения в разных странах станут настолько различными, что их существования в рамках единой компании станет экономически нецелесообразным. Поэтому умный подход к адаптации предполагает не только определенную локализацию, но и активное задействование других средств: специализации, экстернализации, дизайна и инноваций. Большое разнообразие инструментов адаптации позволяет компании отойти от привычной борьбы между головным офисом и подразделениями за централизацию, с одной стороны, и автономию — с другой, и перейти к более качественной стратегической дискуссии.
Локализация подразумевает региональные различия не только в продуктах, но и в политиках, позиционировании бизнеса и даже в количественных критериях (например, в запланированной окупаемости капиталовложений). Самый очевидный способ адаптации — изменить продукт. Например, японская Panasonic Corporation выпустила в начале 2017 года на индийский рынок новую стиральную машину, специально разработанную для удаления с одежды пятен от карри и масла для волос. Unilever предлагает более сотни различных вариантов мыла под брендом Lux. И хотя iPhone и iPad от Apple выглядят одинаково по всему миру, пользовательские интерфейсы этих устройств локализуются.
Помимо продукции компании часто адаптируют к местным условиям свои маркетинговые стратегии и внутренние операции. Сэр Мартин Соррелл, генеральный директор крупнейшей в мире маркетинговой компании WPP заявил в 2013 году, что «не более 15 % из того, чем занимается WPP, носит поистине глобальный характер, если понимать под глобальностью использование одинаковых маркетинговых методов в различных частях света». Предметы роскоши локализовать сложнее, зато можно по-разному их продавать. Так, например, различается даже архитектурный облик бутиков одного и того же бренда в разных странах: нью-йоркские магазины Tiffany&Co. выполнены в элегантном и сдержанном стиле, а китайские выглядят гораздо более броско.
Однако издержки на подобную адаптацию могут оказаться очень значительными. Компания Panasonic потратила два года на анализ ингредиентов блюд с карри в различных частях в Индии и создала смешанную команду из японских и индийских специалистов для изучения способов наиболее эффективного удаления пятен от этих блюд. Разработанная в результате модель стиральной машины оказалось не только очень затратной, но и не подходящей для других рынков, что ограничивает экономию от масштабов. Таким образом, локализация значительно усложняет производственные процессы, цепочку поставок, маркетинг и прочие аспекты деятельности компании.
Еще одно вспомогательный метод — специализация — позволяет удерживать издержки и сложность на приемлемом уровне. Компания намеренно сужает поле своей деятельности, чтобы справиться с поставленной задачей и сократить количество необходимых вариаций. Компании могут специализироваться на продуктах или услугах, требующих меньшей вариативности. Например, индийские ИТ-компании специализируются на разработке и техподдержке приложений, контролируя почти четверть мирового рынка. Если бы они выбрали в качестве специализации ИТ-консалтинг, от них потребовалось бы большее понимание различий бизнес-контекстов, а значит и большая вариативность (на долю индийских компаний приходится всего 3 % мирового рынка ИТ-консультаций).
Экстернализация напрямую связана со специализацией, только здесь компания не ограничивает свое поле деятельности, а передает часть операций сторонним подрядчикам, чтобы облегчить адаптацию. Например, компания может привлечь к сотрудничеству своих клиентов или сторонние компании. Платформа Airbnb предоставляет владельцам жилья широкую свободу в выборе методов и средств ведения бизнеса. Поскольку владельцы недвижимости на каждом из рынков лучше разбираются в местной специфике, чем сотрудники Airbnb, они эффективнее смогут привлечь клиентов, что только на пользу компании.
Дизайнерские решения позволяют сэкономить на адаптации. В частности, за счет расчленения: компания отделяет элементы, которые могут варьироваться в разных странах, от элементов, которые составляют основу продукта и потому должны оставаться неизменными. Благодаря платформенным технологиям компании могут производить разные продукты или услуги на общей основе. Производители автомобилей и бытовой техники сделали акцент на платформенной стратегии и активно повышают гибкость своих платформ. Компания Ford сократила количество платформ для легковых и грузовых автомобилей с 27 в 2007 году до 9 в 2016 году.
Инновации можно использовать для разных целей, но из-за различий между странами компании зачастую оказываются в тесных рамках. Например, компании могут снизить потребность в адаптации, придумав, как изменить местные условия так, чтобы не меняться самим. Возьмем, к примеру, Starbucks. Эту сеть кофеен с головным офисом в Сиэтле часто называют одним из символов американского культурного империализма. А между тем ее генеральный директор Говард Шульц красочно описывает в своей биографии, как он попытался воссоздать в США атмосферу итальянской кофейни — вплоть до проигрывания записей итальянской оперы и официантов в бабочках. Хотя оперная музыка и бабочки вскоре исчезли, Starbucks все же изменила американских любителей кофе, которые теперь ожидают от любой кофейни того же, что получают в Starbucks: удобных стульев, модной музыки и запрета на курение. Шведская компания IKEA, торгующая недорогой мебелью, первой начала продавать товар в разобранном виде, чтобы сократить издержки на транспортировку. А Cemex, гарантирующая доставку точно в срок, продемонстрировала огромный потенциал инновационного маркетинга даже на рынке небрендированных товаров.
Я мог бы привести еще тысячи примеров, как компании решают проблему адаптации к различным рынкам, но основная идея уже должна быть понятна. Различия и расстояния между странами — достаточно весомый фактор, поэтому не стоит надеяться, что вы сможете преуспеть, никак не адаптируясь к местным условиям. Казалось бы, это очевидно, и все же многие компании, слишком увлеченные мыслями о темпах роста и прибыли, забывают об этом. В 2017 году я проводил опрос среди руководителей, и 79 % респондентов согласились с утверждением, что единый подход к конкуренции по всему миру — это высшая форма глобальной стратегии.
Многие громкие провалы на мировом рынке случились, потому что компании пренебрегали культурными различиями. А цена ошибки часто оказывается гораздо выше, чем просто утраченная прибыль или убыток. Когда компании не признают уникальности или даже суверенности стран, в которых они работают, им стоит ждать обвинений в рыночном империализме, что ведет к ухудшению условий для всех иностранных фирм в целом и провоцирует местные власти на протекционистские меры. Поэтому адаптация практически всегда является необходимым ингредиентом глобальной стратегии.
-----
Источник:
P. Ghemawat. The New Global Road Map: Enduring Strategies for Turbulent Times. Harvard Business Review, 2018.
Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press. Все права защищены.
