Строго говоря, каждый из нас все время работает в условиях неопределенности. Просто в условиях кризиса она кратно возрастает. Иногда (и я сам оказывался в этой ситуации) такая неопределенность парализует, и мы откладываем принятие решений. Но их надо принимать, несмотря на недостаток информации и на риск ошибиться. Он, безусловно, существует, но бездействие хуже неправильного выбора. Ошибочное решение позволит получить обратную связь и скорректировать дальнейшие действия. А паралич деятельности будет означать, что мы плывем по течению и ситуацию контролируем все меньше.
Путь индюка
В бизнес-школе СКОЛКОВО мы сейчас запустили серию онлайн-конференций «Антихрупкость», это название навеяно трудами Нассима Талеба. Выводы Талеба сводятся к тому, что, находясь в условиях неопределенности, большей или меньшей, не нужно пытаться угадать, каким будет будущее, какой будет цена на нефть. Не стоит полагаться на статистические данные и основанные на них прогнозы, потому что любая выборка усредняет экстремальные значения, но именно они оказываются ключевыми при формировании реальности. В «Черном лебеде» эту позицию поясняет такая метафора: индюк на птицефабрике, прогнозируя свое будущее, исходит из предыдущего жизненного опыта. Несколько месяцев его каждый день по расписанию кормят и каждый вечер выключают свет перед сном, но наступает день (о котором индюк в силу понятных причин знать не может), когда добрые кормильцы отрубят ему голову.
Одна из идей «Антихрупкости» состояла в необходимости сформировать набор сценариев поведения в самых тяжелых и маловероятных ситуациях, которые обычно отбрасываются именно в силу маловероятности. То есть мы должны отвечать не на вопрос «Что именно случится с ценами, погодой, конъюнктурой и прочим?» (будущее непознаваемо, если кто забыл), а «Что мы будем делать, если это случится с ценами, погодой, конъюнктурой и прочим?» И, отвечая на этот вопрос, мы начинаем пересматривать наши подходы к модели нашего бизнеса, его структуре, географии рынков, специализации, персоналу, структуре капитала и прочему, чтобы это помогало, а не мешало отвечать на наш вопрос.
В условиях неопределенности правильное поведение менеджера — действовать, полностью осознавая недостаточность имеющейся информации. Это очень парадоксальный вывод, но я с ним согласен: в условиях неопределенности нужно двигаться, рисковать и пытаться выстраивать новые сценарии, которые позволят выжить сейчас, а возможно, и преуспеть, увеличить рыночную долю компании.
У Талеба есть еще одна очень важная мысль, близкая мне, — про несимметричность риска / опциональность. Это фактически является фундаментом его теории. Он пишет о несимметричных последствиях при отклонении управляющего параметра (состояния фондового рынка, урожая, уровня воды и прочего) в одну или другую сторону. И показывает, что могут быть две противоположные ситуации при этих отклонениях в зависимости от качества системы, компании, организма, государства: 1) ограниченные потери и неограниченные выигрыши; 2) ограниченные выигрыши и неограниченные потери. Первая ситуация — это как раз и есть антихрупкость (ваши максимальные потери известны заранее и ограничены, а выигрыш может быть огромен), а вторая — обычная хрупкость (ваш выигрыш ограничен, а потерять вы можете все — жизнь, компанию).
Риск и команда
Я убежден: когда люди видят, что руководитель рискует всем, что его доходы и позиция критически зависят от успеха проекта, успеха всего предприятия, они в большей степени доверяют такому руководителю и тоже начинают действовать на пределе возможностей. И наоборот, когда команда понимает, что руководитель никак не пострадает в случае провала проекта, это их демотивирует. Как минимум на предотвращение подобного должна работать система вознаграждения.
В кризис 2007–2008 годов вскрылись ситуации, когда банкиры получали гигантские бонусы и после того, как их банки прогорели. Глава Lehman Brothers получал в 2007 году около миллиона долларов в день с учетом бонусов. И ничего, кроме должности, он не потерял, его пожурили на слушаниях в конгрессе, но деньги остались с ним. Это антипример. Сейчас владельцы все более жестко увязывают вознаграждение менеджмента с долгосрочными результатами компании. Делают бонусы растянутыми на несколько лет, с тем чтобы менеджеры получали их за устойчивый результат, а не за разовый.
Система управления в период турбулентности
Еще один аспект — система управления в период турбулентности. В мирной обстановке каждый топ-менеджер принимает решение самостоятельно, и такая модель управления — важный и необходимый элемент развития компании. Без него не может быть стопроцентного коммитмента, уверенности в целях и работы на результат. Но, когда начинается кризис, нужна централизация принятия всех решений. Думаю, это единственная возможная система управления в такой период, поскольку принимать решения и претворять их в жизнь нужно очень быстро. Я часто наблюдал, как акционеры, которые уже отошли от управления, возвращались и брали на себя роль председателя совета директоров или даже CEO компании на период кризиса. Видел я и другие ситуации, гораздо реже, в плоских структурах, когда руководитель говорил: «Ребята, идите кто куда может, ищите, кто что может сделать, где заработать! Приносите новые идеи, приносите новые бизнесы». Наверное, это возможно, когда бизнес несильно обременен, гибок, способен быстро перестраиваться. Но все же доминирующее поведение — это концентрация рычагов управления в кризис.
В мирные времена стиль лидерства может быть более мягким, более трансформационным. Трансформационное лидерство — это когда лидер пытается не просто привести коллектив к какой-то цели — прибыли, выручке, сдаче объекта, — а параллельно трансформировать людей, отношения между ними, меняет вместе с ситуацией в коллективе его возможности, его продуктивность, моральный климат, культуру, что в свою очередь позитивно сказывается на результатах деятельности компании. В кризис это, наверное, не самая оптимальная модель, поскольку она более инерционна, а в кризис нужен более жесткий стиль, построенный на единоначалии. Конечно, тут многое зависит от стиля конкретного лидера, но все равно: есть время разбрасывать камни, и есть время их собирать. Сейчас — время собирать, в том числе объединять центры принятия решения. На кону выживание компании, и тут не до развития людей и поиска консенсусов.
