21 сентября 2021
Видео

А что, если? Диалог визионеров: Рубен Варданян и Нубар Афеян

В рамках празднования пятнадцатилетия Московской школы управления СКОЛКОВО состоялся диалог ее соучредителя Рубена Варданяна и предпринимателя, венчурного инвестора Нубара Афеяна. Они обсудили роль инвесторов и предпринимателей в решении острых проблем человечества и возможность связи инвестиций с общечеловеческими ценностями.

Рубен Варданян: Сегодня инновации — это, наверное, самая важная тема в мире. Как вы рассматриваете инновации?

Нубар Афеян: Будущее может быть либо результатом твоей текущей деятельности, либо причиной, по которой ты делаешь что-то сегодня. Чтобы это стало причиной, ты должен для себя решить, какое будущее у тебя будет.

Мы хотели, чтобы инновация была осознанной и целенаправленной. Единственный способ это сделать — исследовать существующие возможности сегодня и смотреть по соседству. Представьте: вода, которая окружает остров, — именно в этой воде ты должен искать для себя будущее, должен задавать себе вопрос, что будет работать, а что — нет. Нужно выходить за рамки окружающей тебя «воды», нужно плыть куда-то дальше. Для этого должна быть методология поиска ценности, для этого нужен капитал, человеческий капитал.

Рубен Варданян: Расскажите, как начиналась Moderna? Что лежало в самом начале?

Нубар Афеян: Наша методология предполагает несколько этапов. Первый — исследование. Мы задаем себе вопрос — а что, если мы сделаем так или иначе? Следующий этап — прототипирование. Мы берем эти «а что, если» и начинаем изучать их более внимательно с точки зрения экспериментального подхода. И если идея на этом этапе не умирает, мы создаем новую компанию.

Если бы мы в 2010 году обратились к венчурному капиталисту и сказали: дайте нам денег, чтобы все это сделать… тогда наша идея была настолько удалена от реальности, что венчурный капиталист сказал бы нам нет. Зарезали бы идею. Не было экспертов на тот момент, которые сказали бы, что это сработает.

В 2011 году, спустя девять месяцев предварительной работы, проведя кучу исследований, мы решили, что этим заниматься стоит. Мы пригласили Стефана Банселя, который уже вместе с нами поднимал эту компанию. Мы подали заявления на патенты. До 20-го года $2,5 млрд было нами потрачено на формирование этой платформы. Сотни миллионов долларов было потрачено, чтобы разработать липидные наночастицы. Без этого не получилось бы доставить необходимую молекулу до нужных клеток.

Это целая технологическая платформа, которая позволяет достаточно быстро разрабатывать вакцины и лекарства против болезней. Мы хотели с помощью этой платформы как раз заложить возможность воспроизводства.

Просто мир не знал, что наша платформа существует. Вообще людям казалось, что это нечто эзотеричное, хайтечное. Потребовалась угроза планете, чтобы люди поняли, что у нас есть реальные способы бороться с такими угрозами.


Рубен Варданян: Люди боятся ошибок и боятся о них говорить. Несмотря на то, что в инновациях это должно быть частью стандартного нарратива. Перед тем как обретешь успех, ты должен провалиться несколько раз. За каждым успехом кроется огромное количество попыток, грабли, на которые вы наступили.

Нубар Афеян: Есть ошибки, которых можно избежать, — это известные ошибки. Есть неизвестные ошибки, и некоторые из этих ошибок — это не ошибки, это неопределенности, которые внезапно вставили вам палки в колеса, а не подули в спину. Нельзя предполагать, что вы никогда не совершите ошибку, также не предполагайте, что все ошибки одинаковы. Если вы предполагаете, что все они одинаковы, вы просто ничему не научитесь. Вы сами должны для себя решить, могли вы избежать ошибок или нет.

Эволюция — жесткая игра, тяжелая, кровавая. Если вы не выживаете, вас из этой игры выбрасывает. Вы знаете, что будет большое количество участников и они не выживут. Но эти участники будут наращивать эффективность результата.

Прорывные инновации часто являются результатами инновационного процесса. Если вы отмотаете время назад, вы увидите, что предки той идеи, которая в конце концов взлетела, могли выглядеть уродливо, неразумно, нелогично. Ваша задача как предпринимателя заключается в том, чтобы сохранить жизнь большому количеству уродливых идей, чтобы та, которая в конце концов выстрелит, была в вашем портфеле.

Идеи не будут красивыми в самом начале. Как гадкий утенок — в конце концов он превратится в прекрасного лебедя, но вы этого никогда не распознаете (на старте — прим. ред.).

Мое отношение к ошибке, к провалу: все, чего можно избежать, вы избегаете. А остальное рассматриваете как эволюционный процесс.

Существует огромное количество источников ошибок. Один из них — людям кажется, что нужно предлагать решения очень быстро. В нашей сфере, в сфере неопределенности, в науке, лучше раньше ошибиться, но ошибиться полностью.

Какую ошибку люди часто совершают — они не конкретизируют свою задачу в самом начале. Но если вы не можете конкретно описать, что вы будете делать и как, вы потеряетесь, у вас не будет этого цикла обучения.

Что касается провалов, мы, например, строили классные, шикарные платформы, понимая, что рынки, на которых мы работаем, не готовы платить за ту ценность, которую мы им предлагаем.

Что для себя выясняешь: неважно, сколько раз ты итерируешь, улучшаешь свою платформу. Бывает такое, что просто ты свою рентабельность на инновациях не получишь. Например, в фармацевтической сфере рентабельность на инновации огромная. В софтвере, в создании приложений, в целом ряде других сфер и областей возможности рентабельности инноваций — огромные. В других — нет: например, товары народного потребления, какие-то сырьевые вещи.

Рубен Варданян: Мы в бизнес-школе, ты профессор Гарвардской бизнес-школы, ты преподаешь предпринимательство и в бизнес-школе, и в технологическом институте. Твой взгляд на бизнес-образование, как это будет выглядеть в ближайшем будущем, особенно для инновационных сообществ?

Нубар Афеян: Бизнес-образование действительно развивается, причем максимально драматично. Мы всегда будем видеть некое сочетание обучения посредством лекций и кейсов и обучения на практике.

Тебе (преподавателю — прим. ред.) нужно иметь некую базу, некий фундамент, откуда ты ищешь решение, методику. И опыта должно быть достаточно, чтобы ты был уверен в том, как использовать свои модели, мышление, философию в ситуации реальной жизни. Эта уверенность, наверное, — ключевой момент.

С одной стороны, тебе (бизнес-лидеру — прим. ред.) нужно уметь накапливать знания. С другой, тебе иногда стоит уметь говорить вещи, которые выглядят не очень разумно. Потому что (иначе — прим. ред.) ты просто застреваешь в бесконечном цикле, повторяя то, что сказали другие. Основной вызов нам — людям, которые преподают, — побуждать людей на вот такие прыжки веры, выходить за рамки шор.

СКОЛКОВО использует разные модели, подходы и форматы обучения. Я думаю, что эти форматы и модели станут мостиком к будущему. Машинное обучение и искусственный интеллект в конце концов начнут играть более важную роль. Сейчас машинное обучение помогает нам легче генерировать знание, извлекать его и применять в нужное время и в нужном месте. Дополнение человека возможностями машины — это прекрасное будущее. И оно, однозначно, будет влиять на то, как мы учимся, как мы сталкиваемся с разными вызовами и решаем их.


Рубен Варданян: Хотел бы затронуть еще одну тему. Дональд Трамп был отключен от Твиттера, просто потому что им показалось, что он лжет. Что будет в следующие двадцать лет, как изменится мир? Сейчас мы говорим об экосистемах. Что происходит в рамках институционального развития сетей?

Нубар Афеян: Компаниям нужна лицензия на деятельность, мандат. И имплицитная лицензия на деятельность у них есть. Она сдерживается законами, но она ими не гарантируется. Если вы нарушаете правила, если вы превышаете свои полномочия или допускаете использование своих систем для подрыва общества, то вы либо должны реагировать как бизнес-лидер, либо потеряете свой мандат. Как вы теряете мандат? Когда принимаются законы, которые запрещают ваш продукт, когда люди создают альтернативы и так далее. Будучи бизнес-лидером в текущем веке, мы все должны думать о том, кто дает нам этот мандат, лицензию на деятельность.

Про экосистемы скажу. Рынки — это эволюция, и продукты — это эволюция, и природа — это эволюция. Неудивительно, что идея экосистемы оказалась стабильна. Экосистема — это минимальная среда, которая нужна для участников этой среды, чтобы те получили преимущество над своими конкурентами либо получили преимущество для выживания. То есть, по сути, это вопрос взаимозависимости. Я однозначно уверен, что природа построена так же. Каждый раз, когда я говорю это слово, я думаю о взаимозависимости, о преимуществе при выживании и многих других вещах.

(0)

Читайте также

Мы используем файлы cookies для улучшения работы сайта Московской школы управления СКОЛКОВО и большего удобства его использования. Продолжая пользоваться сайтом, вы подтверждаете, что были проинформированы об использовании файлов cookies сайтом и согласны с нашими условиями обработки и хранения персональных данных. Вы можете отключить файлы cookies в настройках Вашего браузера или отказаться от пользования сайтом при несогласии с условиями сбора и использования cookies. Для чего нужны файлы cookies: для корректной работы регистрационных форм и отображения информации на сайте.