Ирина Попова, модератор программы CDTO Школы управления СКОЛКОВО: Если вдруг ситуация в мире стабилизируется, что из приобретенного после пандемии испарится, а что останется с нами навсегда? Ваше мнение?
Ольга Филатова, профессор ВШЭ, член совета директоров HeadHunter, основатель People Innovation, эксперт по управлению людьми, HR-технологиями и организациями: Останется сложность в принятии решений, что делать очно, а что — онлайн. Это вечный выбор человека: «А мне сейчас всех замотивировать и собрать в офисе или все-таки онлайн?» Могу сказать точно, что гибридный формат работы для людей, которые занимаются интеллектуальным трудом, останется. Когда мы до пандемии делали опрос, половина из 800 опрошенных человек — кадровых специалистов и директоров — сказали, что готовы нанимать людей онлайн. Когда мы задали аналогичный вопрос сегодня, так ответили уже 82 %.
Алексей Макин, CEO компании red_mad_robot, эксперт в управлении изменениями в компаниях и их цифровой трансформации, переводе на «диджитал-рельсы», автор программ и воркшопов по корпоративному управлению, стратегическому консалтингу, трансформации, ориентированной на увеличение доходов: Да, сейчас люди при найме часто задают вопрос: «Я могу работать онлайн?» Многие компании не могут предоставлять такие возможности, они не готовы работать полностью онлайн, поэтому их ответ — «нет». И кандидат уходит. То есть рынок кандидатов для этих компаний просто схлопывается.
Ольга Филатова: И в итоге IT-рынок практически выровнялся с точки зрения компетенций и зарплат. Все равны: регионы, Москва, Санкт-Петербург. Особенно это касается мобильных профессий.
Ирина Попова: А как в таких условиях вы отслеживаете психологическое состояние и мотивацию самих сотрудников? Как это влияет на текучку?
Алексей Макин: У нас выстроена система, в которой руководители как people-менеджеры и HR-партнеры отслеживают состояние людей. Если ты руководитель и у тебя есть подчиненные, ты должен знать, что с ними происходит. Реагировать нужно в тот момент, когда у человека только появились признаки неудовлетворенности, а не тогда, когда он уже захотел уволиться. Важно эти сигналы вовремя отлавливать и понимать, что ты с этим делать. Для нас это часть культуры.
Ирина Попова: Спасибо. Ольга, скажите, пожалуйста, к вам наверняка обращаются за консультациями CEO или руководители цифровой трансформации. Как изменились запросы? По запросам ведь можно диагностировать, что болит.
Ольга Филатова: Очень сильно возросло количество настоящих запросов, не для галочки. Люди больше стали думать об идентичности: чтобы не просто красивые слайды были, а работающая история про ценности, потому что сотрудники разобщены. Это самый топ запросов за последние год-полтора. Второй частый запрос очень интересный: руководители хотят понимать, как его сотрудники работают там, на удаленке. Мы все так устроены. Есть логичная потребность новую реальность описать, обрамить, структурировать через тренды, через контроль — это очень сильная, одна из лидирующих потребностей у руководителей. Но это здорово, когда в основе — обогащение, развитие, знание. Есть и обратная сторона этой потребности — микромендежмент.
Ирина Попова: Очень хочется понять секрет, как получается мониторить, контролировать. Jira — понятно. Но вот именно психологический настрой в отсутствии прямой близкой коммуникации глаза в глаза.
Алексей Макин: Я могу ответить с разных точек зрения. Во-первых, до ковида у нас была позиция, что удаленно работать нельзя. И одной из наших ценностей мы считали клевый офис в центре Москвы, в котором все сидят и работают вместе. Нам пришлось резко переобуваться, осознавать, как мы теперь будем работать в онлайне, начиная с найма. Если говорить про контроль, то моя личная позиция (и она, мне кажется, нас спасла отчасти): мы не работаем с людьми, которых надо контролировать. Понятно, что тех, кого контролировать не надо, очень мало, поэтому идет маленькая конверсия на отбор. Но такая культура помогла нам адаптироваться под новые условия, культура, когда ты нанимаешь ребят, которые сами работают, ведут себя в определенном культурном коде. И когда они ушли на удаленку, эффективность не упала, все перестроились. То есть их как не надо было контролировать, так и не надо начинать. И даже если мы разбросаны по миру, работа не встает. Есть, конечно, нехватка социального общения, когда вы в офис пришли, попили кофе, пообщались. А теперь коммуникация трансформировалась. Ты делишься чем-то личным, что раньше было скрыто. Например, в Zoom говоришь: смотри, какое у меня фото прикольное на стене, а вот мой котик. Где-то даже близость отношений в команде, наоборот, усилилась.
Ирина Попова: Позитивный настрой и смена фокуса, наоборот, как бы придает ценности.
Алексей Макин: Да, но это пришлось находить: новые способы социализации, удержания вовлеченности, сближения людей.
Ирина: Теперь вопрос к Ольге как к HR. Вот, Алексей говорит о людях, которых не надо контролировать. А расскажите, пожалуйста, как искать таких людей? Как их выявлять на этапе онлайн-собеседования?
Ольга Филатова: Давайте сначала про то, что такое «контролировать». Наверное, когда ты совсем человека оставляешь без внимания, это тоже плохо. Контроль бывает разный. Есть транзактный контроль транзактных работ, когда есть некий план обработки звонков и всего остального. А есть люди, которые работают по проектам, задачам и стримам. Их не нужно контролировать систематически, а скорее смотреть отклонения в отношениях либо в динамике работы, либо в прогрессе, и так далее. А найти сразу тех, которых не надо контролировать, я считаю, невозможно. Если только вы не берете исключительно senior-ов. Более того, и senior-ов можно испортить, и их придется контролировать. Скажу так: стиль руководителя рождает проблемных подчиненных. И неважно, какая индустрия. Если ты менеджер с директивным стилем управления, тогда ты всех возвращаешь в офис. Это не значит, что не директивный — правильный. Он же всегда нужен в сочетании. Но у кого склонность к более директивному, у них проблема: сотрудники не автономны и не вырастают до автономных экспертов. А у тех, у кого перекос по своей природе на абсолютное отпускание, подчиненные просто не дорастают и делают большие ошибки. Даже в автономном стиле нужна какая-то поддержка и контроль.
Ирина Попова: Как найти этот баланс?
Ольга Филатова: Советую тренинг «Ситуационное руководство» Кена Бланшара, который как раз помогает понять, готов человек к конкретной задаче по компетенциям и мотивации или нет. Там даются инструкции, как определить твой коммуникационный стиль, необходимую плотность общения с подчиненным и степень контроля.
Ирина Попова: Может быть, дадите рекомендацию, возможно, какой-то стиль, формат коммуникации, общения, который у вас выработался даже с такими сотрудниками?
Алексей Макин: Мне кажется ошибкой, воспринимать работу менеджера как творческую профессию, требующую какой-то фантазии и креативности. На самом деле менеджмент — это технология. Есть набор техник, которые просто надо освоить. Через книги, курсы и так далее. Читайте хотя бы Harvard Business Review.
Ольга Филатова: Да, есть технология, которая называется «Модель результативности команд», или Team Performance Model, Дэвида Сиббета. Он придумал очень хорошую помощь всем руководителям и организациям, как принимать решения в группе через фасилитацию. Когда я работала в «Марсе», это был навык номер один для всех руководителей, потому что ты отвечаешь за то, чтобы люди вместе пришли к решению. Есть разные методы — от совсем демократического до более авторитарного. Например, я работаю с топ-командами разных международных банков и IT-компаний. И я вижу, что есть большая разница между двумя способами организации людей — командами и группами. Команда будет нужна в том случае, если у тебя люди взаимозависимы в достижении целей. Группа нужна тогда, когда люди не взаимозависимы по большинству задач. Поэтому очный и гибридный форматы актуальны там, где много взаимозависимости. Отсюда лайфхак, как повысить эффективность: нужно посмотреть на список ключевых вызовов, насколько люди взаимозависимы в команде с точки зрения достижения результата по той или иной задаче, насколько они друг друга знают и сработались. Если не сработались — пора в офис.
Ирина Попова: Как только сработались, можно распускать?
Ольга Филатова: Да, когда сработались или более-менее стабильный процесс выстроили. Причем группу можно вообще надолго распускать. Если команда, встречаться почаще.
Ирина Попова: Спасибо. Сейчас найти финансирование, технологии, что угодно — можно. А вот кто будет этим проектом управлять... Что бы ни говорили, без лидера команда сама не сложится. Какого человека поставить, чтобы он удерживал проект?
Алексей Макин: Последний год очень сильно перестроил наш подход к работе. У меня всегда была личная позиция, что нужно выращивать кадровый резерв. У нас процентов 80 руководителей выросли внутри, в компании. Сейчас начинаем экспериментировать, брать на руководящие должности ребят снаружи. Почему раньше так не делали? Очень важен культурный код, который упоминали выше. Он как связующий элемент. Ребята, которые доросли до управленческих позиций в компании, точно разделяют нашу культуру и ценности. Мировая практика точно так же существует. Правильно, когда вокруг тебя проверенные люди, с которыми уже реализовано много совместных проектов, экспериментов, которые совпадают с тобой и командой по mindset и культурному коду. Так мы и воспринимаем, что должны быть ресурсы, запас ресурсов. Раньше он был внутренний, сейчас мы движемся к тому, что он процентов на 40 будет внешним.
Ольга Филатова: Отвечая на вопрос о качествах лидера, хочется поговорить о жизнестойкости. Сейчас много исследований про жизнестойкость с точки зрения человека, команды, организации. Психологи вывели формулу жизнестойкости. Она помогает людям разбираться в проектах, которые требуют большого количества изменений и имеют большую степень неопределенности. Первое — это выученный оптимизм. Он о том, что ты веришь в свои силы, не разрушаешься сильно от неудач, а наоборот, умеешь быстро пересобираться. Это дефицитный навык, и его так быстро не приобретешь. Он развивается в течение года при большом желании человека. А если нужен быстрый результат, тогда лучше нанимать человека с жизненным опытом и уверенностью, что он со всем справится, несмотря ни на что. И такие качества часто даже важнее профессионального экспертного опыта.
Ирина Попова: Мир хороший, и я хороший.
Ольга Филатова: Да, сложности неизбежны, но они же временные. И у нас есть ресурсы. Мы верим, что мы можем что-то изменить. Вспоминается эксперимент Мартина Селигмана по поводу выученной беспомощности, которая, кстати, ведет к депрессии. Второй параметр, по которому я бы отбирала руководителей, а также развивала бы команду и организацию — это эмпатия. Но это не про спасательство из серии «давай я тебе помогу, сейчас газетку подстелю», некое обессиливание человека. Эмпатия в том смысле, что я вижу тебя, и я разрешаю тебе чувствовать то, что ты чувствуешь. Если тебя трясет, ты плачешь, я не отворачиваюсь и не прогоняю тебя, а помогаю тебе спокойно пережить ситуацию, но сам стараюсь не заражаться этим стрессом. А третья часть — большая открытость новому нетворку. Чуть ли не главный фактор успешного руководителя, лидера, команды или компании. В стрессе, во время пандемии или когда катастрофы, закрываются страны и само общество закрывается. Именно лидерам критично важно не закрываться в период стресса, показывать наружу уверенность в своих силах, а сомнение держать внутри. И это четвертый навык, самый важный.
Ирина Попова: Лидеру лучше не делиться своими сомнениями с командой.
Ольга Филатова: Например, я хочу, работая в компании Алексея, быть уверенной, что Алексей нас спасет. Если я останусь с Алексеем, то все будет хорошо. И я невольно в своем стрессе наделяю его какими-то магическими силами, чтобы он меня спас, потому что мне так легче и спокойнее. Но при этом ошибочно со стороны руководителя сказать: «Ты что, давай, сама справляйся». Нельзя, надо оправдать веру людей в тебя. А после работы — к психологу...
Ольга Филатова: Или в любом своем узком кругу сидишь и сомневаешься. А потом наружу вышел и опять излучаешь спокойствие и уверенность.
Ирина Попова: Алексей, может быть, вы специально обучали команды каким-то навыкам для того, чтобы они давали результат?
Алексей Макин: Знаете, мы как будто заранее готовились. Нам повезло в какой-то момент понять важность обучения команды дизайн-мышлению для развития бизнеса. Мы, конечно, это не связывали с тем, что сейчас происходит. И я тогда не думал, что это должно быть core-навыком управленческой команды. В 2019 году у нас появился Центр компетенций по дизайн-мышлению и клиентскому опыту под брендом humex. Это то, что мы сейчас продолжаем осваивать как компания. Второй важный навык — problem solving, умение превратить бардак в план. Надо учиться правильно формулировать задачи и пути выхода из неопределенности. Третье — проектный менеджмент. Это базовый навык практически любого менеджера. И у нас в компании это всегда было основой. И последнее, четвертое и супер-критичное, — это зрелая коммуникация. Я не буду называть все остальные вещи. В нашей среде, где большая неопределенность, постоянно надо учиться зрело управлять как своей коммуникацией, так и коммуникацией группы, когда ее нужно привести к решению ситуации. Это та самая фасилитация. Все четыре скилла мы сейчас рассматриваем как must have для любого работника компании.
Полезные материалы:
- Компания Global Integration и, в частности, эксперт Фил Стокбридж советуют применять методику 4C: collaboration, coordination, control и community для матричного управления.
- Джеффри Мур «Зона победы».
- Питер Друкер «Практика менеджмента».
- Пол Херси и Кен Бланшар «Ситуационное лидерство».
- Team performance model (модель результативности команд) Дэвида Сиббета.
