Согласно международной статистике, порядка 70% трансформаций в компаниях в той или иной степени неуспешны. Неудачи бывают разные: полный провал и относительный неуспех, когда что-то получилось, но сделали не все, что хотели. Примерно 40% этого неуспеха определяется сопротивлением сотрудников, треть — поведением руководства, которое не поддерживает изменения, остальное — недостатком ресурсов, выделенных на трансформации, и другими причинами.
Когда компания запускает процесс проведения трансформации, текущая эффективность падает, потому что ломается то, что работало. Лишь через некоторое время после начала перестройки происходит выход на более высокую эффективность. Именно для ускорения получения эффектов и сокращения периода неэффективности была создана дисциплина Change management — управление организационными изменениями. Ее основную идею иллюстрирует схема из международного стандарта ACMP Standard for Change management.
Эта идея подтверждается цифрами. Международная организация Prosci, которая много лет занимается темой управления изменениями, регулярно опрашивает организации, узнавая, насколько управление трансформациями помогает достичь успеха и какие инструменты используют их лидеры. Те организации, у которых дисциплина Change management находится на низком уровне, достигают только 15% от поставленных целей. Те компании, у которых она на высоком уровне, достигают 93% от поставленных целей, то есть в 6 раз больше. Причем даже небольшой шаг от низкого уровня к среднему дает рост эффективности в три раза. Следовательно, настройка работы с изменениями и системное управление ими действительно повышает эффективность трансформаций.
Что нужно учитывать при проведении трансформаций
Чтобы процесс трансформации в компании прошел успешно, менять нужно сразу ряд вещей: организацию работы, методологию, людей, культуру управления эффективностью, коммуникативное взаимодействие, инструменты. Необходимо уделить должное внимание контролю и отчетности, то есть следить за тем, что люди действительно проводят трансформацию и меняют образ работы. Это непросто: необходимо коммуницировать с ними, мотивировать и обучать их, а также оказывать им поддержку, вводить практики менторства, коучинга.
Перед началом работы над проектом изменений важно ответить на следующие вопросы:
- Зачем нужно что-то менять? Для кого это изменение (кто прямые и косвенные выгодополучатели)?
- Что организация хочет получить на выходе? Какие цели? Какие нужны результаты и эффекты? Как мы их изменим (целевые показатели)
- Как пойдем к цели? Какие работы нужно для этого выполнить?
- Кто будет принимать решения? Кто будет выполнять работы? Кого затрагивает изменение?
- Чем нужно обеспечить команду? Материальные и нематериальные активы. Источники получения ресурсов
- В каких условиях реализуется изменение?
Последний пункт подразумевает внутренний и внешний контекст: нужно оценить, насколько организация готова к этим трансформациям и какие есть ограничения, угрозы и риски.
Без ответов на эти вопросы успешной трансформации можно не ожидать.
Мы рассмотрим только один аспект — команду. Она должна управлять как самим проектом, так и проводимыми трансформациями. Крайне важно подобрать правильного лидера и подходящих людей в эту команду, а также уметь грамотно ее оценивать. Нужно учитывать, что для проекта собираются сотрудники из разных дисциплин, каждый из которых обладает своим опытом, видением, масштабом мышления, пониманием, способностями, функциями.
Ошибки, которые мешают успешным трансформациям
В процессе работы с изменениями может быть сделано большое количество ошибок. Когда мы говорим о команде, можно выделить пять ключевых:
- плохая проработка BHAG (Big Hairy Audacious Goals);
- недостаток совокупных компетенций команды трансформации;
- отсутствие договоренностей об участии в проекте изменений;
- ожидания мгновенного роста эффективности;
- недостаточное внимание правилам «игры».
Первая ошибка — недостаточная проработка цели проекта — BHAG. Руководителю проекта важно уделить внимание качественной формулировке цели. Ее можно сформулировать в терминах масштаба, качества, сравнения, миссии.
Здесь есть несколько важных моментов. Первый — надо убедиться, что команда и стейкхолдеры понимают цель одинаково. По данным статистики, из-за разного понимания целей проваливаются до 80% проектов.
Второй момент — это убежденность в необходимости изменений и вера в проект. Если у его участников вера в достижимость цели меньше 70%, команда не будет двигаться сама и лидеру придется вкладывать еще больше своей энергии. Если члены команды трансформации сами не верят в проект, то они не смогут транслировать людям необходимость изменений, вовлекать их и работать с сопротивлением. Человек, работающий с людьми, передает не только содержательную информацию, но и убежденность, веру, энтузиазм.
И последний момент — мотивация и энергия, с которыми тоже нужно поработать на старте, выяснив, что мотивирует члена команды. Проект изменения — это длинная дистанция. Это марафон, который приходится проходить в режиме спринта. Если нет этой желаемой линии финиша, марафон пробежать не получится. Важно также подумать о том, какие сложности встретит проект, что членам команды будет давать энергию, а что забирать. Дорожные карты и контрольные сроки нужны, но не менее важно работать с командой над глубокой осознанностью: куда вы идете, зачем, как, в каком состоянии. Люди могут быть вдохновленными и хотеть выполнять свою работу, а могут делать ее, потому что они должны. Правильно выстроенная руководителем система работы закрывает эти проблемы.
Следующая ошибка — отсутствие понимания совокупных компетенций команды. Для проекта трансформации выбору и оценке членов команды трансформации должно быть уделено такое же внимание, как при найме руководителей. Для этого можно использовать звездную диаграмму, определив компетенции, которые нужны для реализации проекта трансформации, а потом выявить, какие сотрудники являются звездами в тех или иных областях. Требования к членам команды также связаны с вызовами, с которыми будут сталкиваться ее участники. Например, им придется много работать с самыми разными стейкхолдерами, много коммуницировать, убеждать, вовлекать, преодолевать сопротивление. Профессиональные компетенции членов команды имеют очень большое значение. Им крайне важно иметь хорошо развитые навыки коммуникации, убеждения и влияния. Также членам команды трансформации нужно обладать смелостью, без которой сложно внедрять новое и преодолевать сопротивление, гибкостью и быть открытыми новому. Команда может не обладать всеми необходимыми знаниями на старте, в процессе работы наверняка возникнет необходимость экспериментов, проект может несколько раз меняться в ходе реализации. По сути проект трансформации — про новое. Кроме того, членам команды изменения важно иметь авторитет и хорошую репутацию. Если нет доверия, то будет сложно запускать проект.
Ошибка, касающаяся управления ожиданиями, — отсутствие договоренностей линейного руководителя с участниками о том, сколько времени они должны уделять работе в этой команде. Для сотрудников, которые работают в своей функции и на проекте изменений, нужно будет гармонизировать эти две области, возможно очень разные. Достичь договоренности о том, сколько времени и внимания сотрудник может уделять проекту, важно «на берегу». Например, она может быть 70–30%: человек 70% рабочего времени трудится в своей функции, а остальные 30% — на проекте изменений. Если проекту нужна определенная экспертиза, а человек в силу загрузки не может быть полноценным членом команды, то он может играть роль приглашенного участника/эксперта.
Следующая типичная ошибка — ожидать, что команда изменений сразу выйдет на нужный уровень продуктивности. Модель Такмана показывает, как происходит динамика развития команды изменений. Первый этап — это формирование, второй этап — это шторм, во время которого участники команды узнают лучше друг друга, притираются друг к другу, учатся работать вместе на общий результат. Данный процесс может занимать время. Если этот шторм накладывается на шторм самого проекта, то команда долго не может собраться и стать единой. Поэтому лидеру следует выделить время, чтобы ускорить процесс шторминга. Важно познакомить участников команды и как представителей функций, и как личностей, «растопить лед», создать пространство для общения, определить роли, процессы, систему работу. Наконец, третий этап развития команды — «нормирование» — при успешном прохождении которого она выходит на продуктивность.
Пятая распространенная ошибка — уделять недостаточно внимания правилам, отвечающим на вопрос «как мы работаем?». Их создание — это фундаментальная работа, без которой здание проекта все время будет шататься.
Какие правила помогут команде изменений работать эффективно
Если использовать спортивную метафору, то можно сказать, что сотрудники, которые собрались в проектной команде изменений, — это люди из разных видов спорта. У каждого хороший опыт в своей функциональной области, со своим руководителем, но каждый играет в свою привычную игру. На примере этой метафоры понятно: если участникам не объяснить, в какую игру они будут играть сейчас, то они будут делать это по своим правилам, считая, что играют максимально хорошо. От лидера в таком случае потребуется много энергии для гармонизации и управления. Людям нужна новая единая система координат, и она может кардинально отличаться от тех принципов, к которым сотрудники привыкли. Все правила и принципы можно условно разделить на три уровня:
- Транзакционные правила — это некая база. Эти правила касаются базовой жизнедеятельности команды: как часто и когда она собирается вместе, сколько длятся встречи, как они проходят, где хранится информация, какие каналы коммуникации используются и для чего. Отдельно хочется обратить внимание на правила, касающиеся временных рамок коммуникации, так как время коммуникации затрагивает персональные границы сотрудников. Например, важно договориться о том, уместно ли общение по выходным, надо ли реагировать на письма, приходящие в 22:00 и так далее. Один из руководителей исповедует принцип show must go on, означающий постоянную включенность и готовность членов команды к взаимодействию. Другой, наоборот, запрещает рабочее общение после 20:00.
- Операционные правила диктуют, как команда общается, взаимодействует и работает с контрольными точками, а также как совместно решает проблемы и исправляет ошибки. Например «до тех пор пока я не знаю о твоей проблеме, это твоя проблема», «пока планируем — демократия, когда выполняем — тоталитаризм».
- Трансформационные правила — это установочные моменты, связанные с развитием команды, со стейкхолдерами, с управлением изменениями в проекте, с важными решениями. «Ты лучший в своем деле, но рядом тоже лучшие», «Важен не только результат, но и путь к нему».
Как стиль лидерства влияет на выстраивание работы
Правила, безусловно, формулируются руководителем проекта. Чтобы сделать это, лидер должен задать вопросы прежде всего себе:
Как я планирую привести команду к успеху? Чего я ожидаю от команды? Каким образом я буду управлять командой? За что я буду хвалить, а за что ругать? Как я буду проводить встречи проектной команды? Как мы будем взаимодействовать? Как обсуждать проблемные области? Как спорить? Как принимать решения?
Лидер должен договориться с командой и проговорить свои ожидания так, чтобы сотрудники их поняли и приняли. Крайне важно подробно объяснить, что все эти правила работы означают в жизни. Далеко не всегда они озвучены, понятны и разделяются командой.
Наличие правил не означает, что команде изменений не нужно внимание. Ей приходится много работать с внешним контуром, преодолевая сопротивление и гармонизируя интересы. Поэтому помимо мониторинга хода самого проекта важно постоянно уделять внимание команде проекта. Необходимо работать с состоянием людей, с их мотивацией, верой, энергией, качеством взаимодействия друг с другом и стейкхолдерами. Ведь от качества команды изменений будет во во многом зависеть успех реализации трансформаций.
***
Статью подготовила Юлия Заварзина
***
Узнать больше о том, как эффективно выстраивать процесс трансформации в компании можно по ссылке:
